分眾譚智主導的銷售變革案例（2）
一石激起千層浪。劃分大區之后，很多人覺得自己的權力被削弱，原本直接向江南春匯報的現在卻要向大區經理匯報，更重要的是，廣告客戶如何劃分成為最棘手的問題。“剛開始時，我幾乎每天都在做裁判。”譚智說，當時幾乎每天都有銷售在PK客戶，為了搶客戶、搶單子，經常是半夜三四點銷售還在給譚智發郵件“打架”。即便如此，譚智卻很少做主判決，而是將問題扔給銷售自己，“你們自己討論吧，我告訴你們最壞的結果就是，你們商量不好，就不做了，單子丟了就丟了，三五百萬元的單子對公司不會有影響，我認了?！?/span>
以前為了能搶到單子，分眾的銷售基本上是“群狼”文化，先搶過來再說，而且誰搶過來算誰的業績，這樣的后果是，惡性競爭導致經常出現超低折扣的單子，大大降低了公司的利潤和分眾的價值。現在這個問題正在得到解決。
自今年7月1日以來，譚智正式在分眾推行OTE(目標年薪制)，直接沖擊了分眾銷售員原有的薪酬體系。簡單來說，分眾以前的銷售員提成是由一個固定的提成百分比乘以簽約額所得。長期以來，這種算法導致了幾種問題：一是新老銷售的不公平，假如都按8%提成的話，一個老銷售由于客戶基礎好，可能越往后就越“吃老本”，依靠一些老客戶一年輕松簽約5000萬元合同，那么就可以獲得400萬元提成；而一個新銷售，比如開拓了一個非常重要的新客戶，只有100萬元的簽單，那么他就只能獲得8萬元的提成，這顯然不公平。第二便是對公司利潤的損害，由于銷售員的提成是依靠簽約額為基礎，這就造成了銷售員為了獲得訂單，不惜以0.5折、1折的超低折扣簽單，這樣的后果是公司沒賺到錢還要給銷售分錢。
根據新的OTE算法，銷售員的提成相當于管理利潤乘以提成百分點。管理利潤并非指公司的利潤，而是相當于簽約額扣除銷售費用、稅收、管理成本等項目后所得。比如對于不同的客戶、新老銷售、不同的地域，管理成本可以靈活設定。更為重要的是，團隊領導不再根據自己的簽約額提成，而是根據團隊的完成任務總額來獲得提成，這樣就使得原本出現的團隊領導和團隊銷售員搶單子的情況得以避免，團隊領導愿意將自己的單子下放，從個人英雄主義轉變為團隊協作的管理職責?！癘TE使不同的銷售獲得的提成比例是不一樣的，這取決于他能承擔多少任務和他的期望值。”譚智說，現在分眾招聘銷售，不再會告訴你我給你幾個點的提成，而是先問你，你期望拿多少薪水，你實際能完成多少任務額，這樣通過OTE公式倒推出你的提成比例是多少。
分眾傳媒在全國已經建立了一個擁有26個直營分公司和3000名銷售隊伍的龐大市場營銷網絡。OTE像一條鯰魚一樣徹底將分眾銷售隊伍攪“活”了，盡管也出現有人因不滿而離開，但對于留下的人來講，“坐吃”只能“山空”，無論是新老銷售，持續保持激情，持續開發新客戶，才能保證獲得更多的收益。
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