分眾譚智主導的銷售變革案例（1）
以下關于譚智主導的銷售變革管理內容來自網絡：2008年3月5日，在事先沒有充分“通氣”的情況下，分眾傳媒管理層在上海金山區召開了一次緊急會議。這次會議宣布了一項重要任命：由譚智接替江南春成為分眾傳媒CEO，江南春僅留任分眾傳媒董事長職位。直到事后，人們才發現，這一天恰好是江南春35周歲的生日。譚智說：“分眾需要把自己從1.0上升到2.0階段，1.0階段靠的是創意和激情，2.0的分眾則需要規范化和凝聚力”。因此分眾歷史上的這次“金山會議”，也被普遍解讀為53歲的譚智接替35歲的江南春，步入了分眾2.0時代。
譚智毫無疑問是“金山會議”的主角，會議一開始，譚智便要求在座的分眾管理層，每個人都要寫出自己認為最代表分眾文化的詞匯，最后經過投票，“激情、高效、專業、協作”8個字被定義為分眾企業文化的準則。這次不談“銷售”只談“文化”的務虛會議，在當時其實并沒有被引起高度重視，但后來的事實證明，這卻成為譚智拉開變革大幕的鋪墊和序曲。
一，銷售變革
譚智上任分眾CEO之初，不少人質疑“不懂銷售，不見客戶”的譚智，究竟能給這個以銷售為生命線的公司帶來什么樣的改變？以邏輯性和執行力超強為人稱道的譚智，從3月份便開始用自己的方式給出答案，那便是系統和管理，而且處處針對的都是銷售中存在的問題。
譚智首先帶給分眾的是一系列眼花繚亂的英文字母的縮寫，比如FWO(分眾物業資源管理系統)、FSO(分眾銷售合同管理)......這些新興詞匯，在分眾過往的歷史上就是一張Excel表。以前合同信息、物業資源信息等都需要手工整理錄入數據，Excel表格的字號越來越小，A4紙都要橫著打印。隨著合同量的增大，沒有信息化系統的手工整理數據已經越來越艱難，不僅出錯率高，而且效率低下。比如以前分眾二線城市的當月銷售數據一般都要在下個月的20號左右才能統計出來。如今，合同執行情況、銷售額、銷售利潤、目標完成進度等信息都是實時的，每簽一個單子都會得到短信提醒。
“過去每個人具體做了多少銷售額，很難準確說清楚，現在一切都由系統和數據說話。”譚智說，實時準確的系統不僅使銷售進展透明很多，還可以對未來的銷售業績做出更為準確的預測。以前，分眾經常會出現在季度的最后一個月甚至最后一周突擊任務的短期效應，因為過去很多大銷售都由江南春掌握，他知道誰能夠簽單，便會在最后關頭，要求這些大銷售集中力量沖指標。“以前市場好的時候，數據糊涂一點無所謂，但現在我們需要更超前、準確地把握這些數據。”譚智認為，有了系統之后，做預測便是心中有底，不再依靠短期拔苗助長。
如果說，信息化系統只是分眾銷售提高效率的工具的話，那么對銷售團隊的重組以及對銷售員薪酬體制的改革，則實實在在觸動了每個銷售的利益神經。譚智上任以來，不僅僅將分眾的辦公樓重新裝修布局，將原本分散在四處的銷售團隊集中在同一個樓層辦公，更重要的是，對以往扁平化的銷售管理進行了大調整。
原本分眾樓宇電視的銷售隊伍，北京、上海、廣州、深圳一線城市由江南春直接領導，二線17個城市的銷售隊伍直接對原COO陳從容匯報。這樣的結果是，江南春和陳從容很難有精力管得過來，有些二線城市可能一年也難以去幾次。“對于領導很難顧得上的大多數分公司來講，你的實際問題就很難及時得到幫助和反饋。”譚智上任不久的3月下旬，便宣布將分眾的銷售重新劃分為7個大區，樓宇電視方面華北原本的三個銷售團隊合并為華北大區、華南原本的三個銷售團隊合并為華南大區，華東原本的7個團隊合并為華東四個大區，再加上賣場銷售作為獨立的一個大區。二線城市的銷售隊伍分別拆分在這幾個大區之中。7個大區的領導都是分眾的“老人”，這7個人直接對譚智負責。
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