企業領導人用人原則的思考

今天朋友Karle轉發給我一篇文章，我很喜歡，也符合我的價值觀，所以稍作了修改，與大家共享，可惜不知道來自何方作者。

彼得·杜拉克認為：沒有任何一項決策象人事決策那樣影響深遠和難以改變。作為領導者，選用合適的人才理應成為第一要務。劉邦因用好了韓信、蕭何、張良，而成就了一番霸業，劉備因有諸葛亮的輔佐，才能三分天下。但不幸的是，企業領導者因用人不當而導致企業損失甚至失敗的例子遠多過成功的案例，所以領導者如何用人一直是值得高度關注的問題。

品德往往是領導者挑選人才的第一原則。這沒有錯，關鍵是品德的標準如何確定。黃德華認為領導者應建立合適的、核心的品德標準。所謂合適的，除了與領導人自己的價值取向相融合外，還要合適企業、下屬及社會的價值觀。領導者完全將個人的價值取向作為道德標準是不合適的、且有害的。

例如，有的私營企業的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價值觀，而且這種要求只會遭受下屬的反感。而將誠實正直作為品德的標準，這是合適的，因為如果作為一個管理者不能堅持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護公司的利益。另一方面，企業只應該規定有限的幾條核心品德標準，而不必面面俱到。面面俱到的標準往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺點。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會差一些，但不應由此而失去重用的機會。另外如何管理他的缺點是領導需要考慮的。

當然，選拔的人才也不能有嚴重的缺點，而與公司的核心品德標準不符。三國官渡之戰前夕，曹操聞報袁紹幾十萬大軍出動，連忙召集文臣武將商議對策。名士孔融認為：袁紹地廣兵眾，擁兵數十萬。文有田豐、許攸通權達變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀這樣的忠臣效勞。敵強我弱，與袁紹對抗很難取勝。"謀士荀彧不以為然："袁紹兵馬雖多，但法不嚴整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀狂妄。這些謀士都有嚴重的缺點，怎能相容共處？至于顏良、文丑，不過是匹夫之勇，一戰即可擒拿，不足慮也。"事后證明荀彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對壘應以共謀作為品德標準之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀忠誠，但他們都不符合共謀品德的要求，本來就不應該任用。

如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負責，一直是領導者面對的挑戰。為了確保用人得當，領導者應該具備識別下屬特有才能的經驗和技能，更為重要的是領導者應確立相應的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項原則是尤為值得關注的。
第一，用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點，只要告訴我他們能做哪些事。”領導者用人就是發掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點，要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務，對這些任務有深入的認識，例如，選拔一名分公司的銷售經理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點是什么，是開發新市場，還是組建銷售團隊？工作重點的不同，也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。
第二，為下屬挑選合適的管理者。“士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時代就已經是公認的準則了。但領導者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業選派一名總經理，結果選派了一名在東莞合資企業擔任過總經理且表現突出的港籍經理人去擔任。由于文化背景的差異，該合資企業的主管們根本無法與總經理溝通，不到一年時間，該企業經營陷入困境。后來，董事會選拔了一位從南京國企下海到南方的管理者，接替總經理職務，合資企業很快就恢復了生機。
第三，不要任命新人擔任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當的原因。TCL為了發展IT產業，成立了信息產業集團，請吳士宏這位新人擔任信息產業集團總裁這一新的崗位，意味著風險的疊加，其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設的，但其工作內容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動大手術，包括大規模的人事調整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務”的理念，另外兩項大的舉措，一是將全球服務作為新的增長方向，二是對產品開發流程進行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領導人才能主導，換了一個外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。
總之，人事決策是如此之重要，領導者除了堅持用人的原則外，更應竭力做好這一工作。