從匯源事件談銷售隊伍管理（4） 黃德華 5，匯源的銷售隊伍評估有問題。 黃德華認為，銷售隊伍的評估管理側重點不在于對最后銷售結果的評估，而在于達成銷售目標的過程中及時對銷售隊伍評估，當他們取得成績時，給予激勵或獎勵，為他們超越銷售目標（不僅僅是銷售量目標，還有如銷售毛利、銷售活動、客戶數量）而不斷地鼓勁加油，把超越目標的原因歸因于其銷售能力與銷售努力。當他們離目標有差距時，引導他們把原因歸因于銷售努力不夠，銷售方法有待調整，而不是把原因歸因于外部環境不好，銷售任務太高，或銷售能力不行，或銷售素質不高等，與銷售隊伍共同努力尋找達成目標的方法，多些鼓勵與輔導。 而“匯源公司對銷售代表的考核非常直接，那就是完成任務，一個月完不成任務，你就別拿任務完成情況的工資，導致幾任銷售代表均在殺雞取卵，誰也不愿意做市場，誰也不愿花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月不完成任務，匯源公司就要亮黃牌警告，第三個月再完不成任務就要直接下課走人了。而此市場的經銷商的庫存，就夠兩個月銷售的了，不壓貨沒有更好的拓展方式。所以，匯源公司銷售代表只能是壓貨，拿錢，走人，服務斷檔，銷售政策不連續，出爾反爾，導致零售店的信譽極差。零售店就干脆不賣該產品。” 匯源公司這種評估銷售隊伍的做法，是導致銷售隊伍沒有向心力與凝聚力的原因。這種評估做法的錯誤的根因在于其銷售薪酬設計不嚴密。因銷售考核扣罰銷售代表的工資，員工沒有得到善待，結果產生卡尼曼損失厭惡效應，他們自然就會去從曲棍球棒效應中找到一點點安慰。結果壓貨文化就出現了，厭惡情緒就蔓延開了。銷售隊伍就進入了“離職-招聘”的動蕩期，有可能招聘中存在俄羅斯套娃現象，結果就陷入了棘輪效應，最后需要動外科手術來解決，推動重來。 根據本文的分析，匯源公司被購是有深層次的原因。那就是銷售隊伍管理出了大問題。 盡管如此，匯源可以采取徹底自我革命，或者賣給優秀的其他民族企業，如娃哈哈、農夫果園等。在筆者看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷售量作為支撐，那個品牌就是紙老虎。而強大的銷售量必須以強大的銷售隊伍為基礎，銷售隊伍是成就偉大品牌（或偉大企業）的核心力量。 如果我們不來探討匯源的銷售隊伍管理問題，將有更多的民族企業（無論是民營還是國營），都將面臨被收購或倒閉的危險。沒有了強大的企業，哪會有強大的祖國。企業興，而國家興。銷售隊伍興，而企業興！ 黃德華呼吁政府與高校要加強銷售隊伍課程的研究與開發，為我國輸送更多懂得銷售隊伍管理的人才，服務于我國企業。政府要扶植與大力培育銷售隊伍管理的研究專家與培訓老師，讓他們去提高企業的銷售隊伍管理理論與技能。美國所有高校都有“銷售與銷售管理”的課程給到MBA的學生，而我國幾乎是空白。(完，黃德華發表在全球品牌網） 黃德華：著名管理學家，著名高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優秀學員、浙江大學EMBA優秀畢業生、國際勞工組織創業教育培訓師、中國創業搭檔研究專家、中國銷售隊伍管理研究專家、中國接班人性格研究專家、中國領導風格研究專家、浙江大學等數家高校特聘教授、浙江數十家企業的銷售管理顧問。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創業搭檔與繼任等領域研究的首創者，是黃氏TOPK十字架圓盤的發現者之一。擁有12年的外資企業市場銷售管理的成功實戰經歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經理和大區市場銷售總監等稱號。擁有一流大學的教育背景，先后畢業于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。最擅長的培訓模塊：繼任者性格與繼任、創業搭檔與性格組合、性格與領導力、性格與銷售技巧以及銷售心理學。目前在《銷售與市場》《人力資源》《商界評論》《企業家天地》《中國企業導刊》《科技智囊》《經理日報》《建材與裝飾》《調味品經銷》《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《醫藥導報》《華夏酒報》等雜志發表論文60多篇，發表《沁園春 高安》等古典詩詞70余首。在搜狐的博客為：https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com