早前，荷蘭合作銀行（Rabobank Netherlands）發布了最新的全球乳業公司排名，蒙牛以34億美元的年銷售額位列第19位，成為中國乳制品行業唯一入選企業。1999年成立的蒙牛，運用出色的營銷手段和資源整合能力，跑出了中國民營企業罕見的“火箭速度”，跑出了令業界震撼的發展路徑。但很顯然，十年還不足以磨出一把無往不利的劍，蒙牛從2008年中國乳業的三聚氰胺“大地震”逃生之后，就開始步履蹣跚、磕磕絆絆，萬言書事件、OMP事件都讓蒙牛的品牌美譽度直線下降。直至近日投入中糧集團的懷抱，蒙牛才能開始憧憬未來姓“國字號”的美好生活。 實際上，蒙牛的發展軌跡并不能代表我們千千萬萬民營企業的未來，蒙牛在超速發展的過程中中途“出軌”，看似偶然，實為必然，這不僅僅是企業的社會責任或相關部門的監管不力所導致的，從更高層次的角度來看，是企業的價值觀與行為出現了步調不一的情況，換句話來講，就是企業的思想和靈魂并沒有完全地體現在企業行為上，所以就出現企業為了發展速度和規模而做了不該做的事情。對于正在崛起的中國民營經濟來說，蒙牛既值得我們學習借鑒，又值得我們警惕不要步其后塵，因為蒙牛現象給我們提出了三個重要的課題。 一、大不等于強，快不等于好 為什么我們很多民營企業熱衷于追求“火箭速度”和“規模效應”？因為改革開放三十年，中國的經濟在近十年里步入了快車道，經濟的發展促使消費市場迅速膨脹，市場需求極度旺盛，只要有哪個企業懂得使用有效的營銷手段，銷量立馬就會呈幾何式增長，中國這一代摸著石頭過河的企業家嘗到了甜頭，當然不愿意在有生之年錯過這個絕佳的歷史機遇，所以我們看到企業家們在內部重要會議上十有八九都會喊出“做大做強”的口號，只不過沒有幾個企業能夠稱之為“強”。 如果說民營企業迅速做大規模是拜優越的經濟大環境所賜，那么沒有“做強做好”到底問題出在哪里？我們用案例來回答這個問題。 雀巢，乳制品乃至食品行業的領導者，在近日荷蘭合作銀行公布的世界乳業公司排名中，以272億美元領先第二名達能接近一倍的規模繼續領跑。同時，雀巢還名列2008年跨國公司中國貢獻榜第三名。作為最早進入中國的跨國企業之一，雀巢在中國扎根將近30年，雀巢目前在中國大陸銷售的產品中，99%是在本地制造，這不僅利用了中國豐富的資源、幫助中國節約了大量外匯，而且還為大中華區1.3萬名本土員工提供了富有競爭力的工作崗位，年度繳納各種稅款超過12億元人民幣。雀巢借助中國經濟迅速發展的有利時機，憑著優秀的營銷經驗、管理模式以及高質量的產品，交出了一份堪稱完美的答卷。 當年雀巢為了進入中國市場，與相關部門維持了長達13年的對話，后來在黑龍江設立第一家奶粉加工廠的時候，并沒有利用當時現有的鐵路來運輸，而是在27個村莊與加工廠之間建造了一條自己的“奶路”，在整個生產環節中建立了優秀的全面質量管理和供應鏈管理系統，該系統有三個關鍵點：第一，與奶農直接交易，不和任何中間商接觸，奶農是通過嚴格選拔出來的，雀巢還給予奶牛喂養、疾病控制、儲存運輸等專業培訓；其次，獨特的鮮奶收購模式，雀巢規定奶站與奶農之間的距離不得超過1小時路程，在經過層層檢驗把關后，會按照原奶質量迅速支付奶農報酬，而如果奶農一年中有三次不合格的記錄則會被取消合作，做到有獎有罰；第三，采用世界一流的生產加工，以及最先進的安全標準和研發技術，七十多道國際標準監控著從農場到餐桌的產品質量。正因為這些，位于黑龍江雙城的工廠每年產量在雀巢集團位居亞洲第一、全球第四。 相信至此答案已經非常清楚，許多外企之所以能夠生存超過幾百年，靠得就是沉得住氣，始終扎扎實實地在做符合自己企業愿景的事情，在管理機制、工作流程和運營系統等基礎工作上不斷地精益求精，所以當他們有了穩固的“馬步”之后，“拳頭”打出來自然就鏗鏘有力了。相反，從先有市場后有工廠，再到目標推倒模式，以蒙牛為代表的眾多民營企業的發展，這么多年來能找到的最恰當的形容詞卻只有——急功近利。 二、快速發展期需要警惕的問題 蒙牛乳業從“無工廠、無奶源、無市場”的三無企業做到行業老大，創造了中國企業界的神話，牛根生也從當年默默無聞的洗瓶工蛻變為今天讓人頂禮膜拜的企業家，實際上，除了蒙牛出色的營銷手段之外，來自于背后的資本魔手也是不可忽視的重要力量。 2003年摩根士丹利等三家國際投資機構再次向蒙牛注資，并簽訂了“對賭協議”，即在2004-2006年期間，如果蒙牛的每股贏利復合年增長率達到50%以上，公司管理層將得到最高7830萬股的蒙牛股票，如果達不到增長目標，那么蒙牛管理層則必須摩根士丹利等支付同等的股份或現金。結果，蒙牛在2005年就提前實現目標拿到了獎勵。 很明顯，正是這段超速發展的時期讓蒙牛開始跑偏，投資建廠、整合奶源、品牌營銷花去了大量白花花的銀子，雖然也取得了不凡的回報，但是企業的內部管理、企業文化卻沒有同時升級，以致于牛根生“小勝憑智、大勝靠德”的名言被網民揶揄為“小勝憑弱智、大勝靠缺德”。而蒙牛所一直宣稱的“產品等于人品、質量就是生命”，以及“百事德為先，萬事誠為本”、“每天一斤奶，強壯中國人”等等口號都猶如刺向自己的利劍，在三聚氰胺等事件爆發之后，紅得發紫的蒙牛頓時成了眾矢之的，因為當消費者發現自己一直追捧的品牌原來也是表里不一的時候，憤慨之情自然猶如久積的火山熔漿，這還真印證了牛根生開會必講的那句話：“中國人的特點是同情弱者，不佩服好漢”。蒙牛這只不飛尋常路的中國乳業“出頭鳥”，在危機面前自然更容易遭到槍擊棒打。 所以，當我們的民營企業步入快速發展期的時候，一定要警惕四個問題： 1.企業的所有行為是否背離了企業的價值觀；蒙牛請咨詢公司制作的企業文化手冊非常精美，內容所倡導的精神境界也非常高，可惜的是這些理念并沒有灌輸到每一個員工的心里，沒有表現在每一個員工的行為上。所以，當業務目標和銷量壓力來臨的時候，員工們就學會了不擇手段，我相信牛根生肯定不允許自己的產品里面含有三聚氰胺，但這并不等于他的所有員工都這樣做。企業價值觀和企業文化不應該只停留在漂亮的口號上，在于企業行為高度聯系的過程中，我們需要嚴謹的執行，以及由上至下的思想教育和管理控制。 2.要為“人心”而營銷，而不是為了銷量而營銷；在OMP事件中，國家相關部門最終裁定OMP并無健康危害，但不是國家允許添加的食品原料，蒙牛使用該原料沒有事先申請，并且夸大產品功能，已經違反了相關的規定。說嚴重些，這種營銷已經有了“欺詐”的成分，企業為了追求高利潤、高銷量而做產品策劃這無可厚非，但是如果不把消費者的情感認同和健康安全考慮在內，那么則很容易出現信任危機，而企業一旦傷了消費者的心，要想重建信用就很難。 3.內部管理是否真正做到“以人為本，獎罰分明”；我了解到許多企業銷量增長很快，但同時員工的流動也很快，而且還是中高層的管理人員。人員流動率高，管理的穩定性顯然就很低，企業行為出錯的機率就越大。歸根結底，這和民營企業選人、育人、用人和留人這四個方面有關。選人隨隨便便，人才進來之后也沒有系統的培養計劃和激勵機制，人自然就用不好留不住。牛根生說過“經營企業就是經營人心”，大道理企業家們都懂，但是執行下去卻并不是那么回事兒。 4.危機公關是否治標不治本；蒙牛可以借助“航天員專用奶”的概念感動“天”，但卻未能用適當的手法去感動“地”。任何企業在經營的過程中都不可避免會出現危機，而面對危機時所展現出來的態度將會決定市場消費者的反應，所以試圖控制媒體、控制意見領袖的做法都只是治標的行為，解鈴還須系鈴人，危機出現于市場就必須在市場中解決，消費者才是真正需要公關的對象。只有取得消費者原諒和情感上的認同，才是治本的行為。 三、“速度”與“穩健”如何兼得 中國整體經濟仍然持續向好，民營企業仍然有很多的市場機會和發展空間，而擺在民營企業家面前的顯然還有太多的問題，我們應該如何去理解“增長速度、企業規模和穩健發展”這三方面的邏輯關系呢？“速度”與“穩健”是否是矛盾的“魚與熊掌”？實際上，從國內外的諸多案例我們都可以看到，速度和穩健并不對立，關鍵是要找到三個關鍵要素： 1. 建立系統的企業運營機制；如果沒有科學、系統、數據化的運營機制，企業就如同沒有地基的高樓大廈，隨時都有倒塌的危險。運營機制是管理一個企業，100%執行企業戰略和價值觀的前提，它能讓所有的企業員工以及合作的機構明白如何正確地做事、應該做什么、不應該做什么、做了能得到什么獎勵、做不到會得到什么懲罰，也只有這樣，企業漂亮的口號才能付諸現實。所以，在進入企業的高速發展期之前，最好確認企業已經建立了健康長遠的戰略計劃，建立了嚴格的工作流程，設計了合適的激勵制度和考核體系，否則快即是慢。 2. 基于用戶體驗和口碑的創新；任何產品創新和營銷創新，一旦剝離了市場消費者而存在，那么終有一天會出現危機。產品最終的檢驗者不是企業內部冷冰冰的高檔儀器，而是成千上萬的消費者，而這不僅僅是檢驗產品的質量，還有品牌的口碑、企業形象甚至是企業的文化，所以，企業在開發新產品、新市場的時候一定不能一廂情愿、閉門造車，在進行產品營銷傳播的時候，更不能用忽悠甚至欺騙的伎倆，否則在產品同質化嚴重的今天，消費者會馬上轉向你的競爭對手。 3. 保證健康的資金鏈和產業鏈；“發展中不忘穩健，穩健中不忘發展”，這是李嘉誠一直堅持的經商原則，他非常重視公司的現金流向，所以他的集團幾乎保持了半個世紀之久的無債務經營，而在這期間，他的每次高速增長都沒有后顧之憂。可是，我們卻看到了太多像五谷道場這樣，因為急速擴張導致資金鏈、產業鏈出問題而倒下的企業。另外，我們每一個企業都不可能脫離產業鏈而獨自成長，與產業鏈上游和下游的合作必須是“多贏”的，可惜有許多民營企業為了追求利潤，在產業鏈中“怕上欺下”不斷壓榨合作方的生存空間，這種做法只會自毀前程。 結語 無論如何，蒙牛仍然是當代中國民營企業的典范，牛根生依然是卓越民營企業家的代表，只是我們必須懂得從蒙牛的發展奇跡中汲取精華、取其糟粕，從而使自己更快更好地發展。我們許多民營企業在過去十年的經營中出現了許多問題，但這并不妨礙他們獲得極大的成功，但這些問題如果不加以重視并尋求解決，則一定會在未來的十年中嘗到苦果，衷心祝愿我們的民企能夠走好。