知易行難的藍海戰略文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳
前言：
過去這段時間有關藍海戰略的討論非常熱鬧，我很擔心又會像執行力和細節的流行一樣，走一番過場之后就被大家忘到腦后去了。作為企業家和職業經理人，我們實在沒有必要去爭論藍海戰略是否顛覆了傳統的營銷戰略體系，更不要用“兩分法”來看待藍海戰略。因為沒有接受過專業訓練的國人似乎已經習慣了“兩分法”的思維模式，要么照搬（100％認同），要么否定（100％反對）。在我看來，藍海戰略最大的價值就是它提供了一套系統思考的框架，提供了幾個實用的分析方法和工具，而不是停留在理念的層面上。不過藍海戰略是知道容易做到難，前提條件是必須掌握市場營銷體系。
著名企管專家譚小芳老師表示，紅海代表因循守舊，藍海代表勇于創新，包括技術創新、業務創新、商業模式創新。可以這么說，在競爭市場里，誰能創新誰就有市場占有率。藍海在某種意義上是一種避開激烈競爭，追求創新的商業戰略。簡單地講，藍海就是一種類比，用來描述那種更寬、更深的尚未開發的潛在市場。它是尚未被染指的、蘊含著巨大的、深深的利潤的“藍色”海洋。藍海戰略提供了一種擺脫紅海血拼的系統途徑，通過重建市場邊界創造公司和顧客價值的飛躍。
所謂的藍海戰略就不難理解了，上面我們講過，藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。如今這個新的經濟理念，正得到全球工商企業界的關注，有人甚至說，接下來的幾年注定會成為“藍海戰略年”。“紅海”是競爭極端激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新力獲得更快的增長和更高的利潤。
國內權威的藍海戰略專家譚小芳老師（預定藍海戰略培訓，請聯系13938256450）表示，構成戰略的最基本的三個要素是：獨特的價值訴求、清楚的取舍目標和精心配置的價值鏈。藍海戰略的實質是企業通過重新確定市場定位實現企業價值創新進而開辟新的競爭市場，從而擺脫你死我活的“紅海”，進入風平浪靜的“藍海”，從而提升企業競爭力，使企業永遠立于不敗之地。因此藍海戰略作為一種企業發展或創新的方法論是具有實際指導價值的。
如今，科技的進步大大提升了生產力，出現了空前多的產品和服務類型，國家和地區間的貿易壁壘進一步被削弱，關于產品和價格的信息已經基本全球化。產品零部件全球范圍采購等因素也導致，各品牌之間的質量的差異越來越小，這使得人們購買商品不再僅關注品牌，價格開始成為促使人們購買的最大影響力，并最終導致競爭的加劇和利潤的持續縮減。現在全球企業CEO的統一認識就是：惟一的出路在于避開競爭，開創藍海。而非常遺憾的是，藍海概念提出了將近五年，而到現在為止，都沒有哪個職業經理人站出來，說：我成功地開發了中國的藍海市場！
在競爭空前激烈的時代，無論是企業管理，還是在個人工作、生活方面，我們都需要開拓新的“藍海”。藍海戰略是一個系統化的新型企業戰略模式。針對中國目前市場的困鏡——企業普遍掙扎于紅海之中，加上政府推行創新社會的國策，藍海戰略已成為中國企業的一項基本戰略。譚老師表示，目前企業廣泛運用的戰略是競爭戰略，這種戰略的著重點在于企業之間的拼殺，最終導致的惡果是無休止的價格戰。藍海戰略的著眼點則在于消費者，提出不同行競爭者拼搏，獨開新路，其中心直指潛在需求和新型市場。相對于價格之類的硬化碰硬的、原始的競爭方式，藍海戰略的價值創新是一種迂回的、高端的競爭策略。下面，譚小芳老師與您分享一個懷舊的藍海案例：
“芭芘娃娃”通過藍海戰略，卻找到了自已的巨大市場。在全世界不計其數的玩具制造商中，沒有哪一個玩具生產企業和玩具經銷商的業績能夠超過美泰公司；也沒有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過10億個，銷售領域遍及150多個國家。“芭芘娃娃”也是當今玩具市場中單一形象壽命最長、銷量最大、銷售面積最廣、系列產品最多的玩具！
但是，很多人卻不一定知道“芭芘娃娃”的銷售對象并不是兒童！至少“芭芘娃娃”在設計之初，她的目標客戶并不是“純粹的”兒童。在“芭芘娃娃”問世以前，全世界所有的玩具設計者和玩具生產商都把目光集中在10周歲以下的兒童身上。在人們的習慣認知里，兒童是玩具的目標客戶，是玩具銷售的絕對市場主流，玩具的銷售對象理所當然“應該是”這一群體。
1916年出生的露絲·漢德勒最初的想法也與常人一樣，她把所有的精力和靈感全部用于“兒童玩具”的設計和經營上，其效果也和其他的玩具生產商一樣，沒有什么本質的不同。直到1955年，美泰公司創造人，也是“芭芘娃娃”的設計者露絲·漢德勒，在一次歐洲之行時發現了一個名叫“麗莉”的可愛的卡通娃娃，“麗莉”成熟的女性形象讓露絲產生了強烈的靈感。她發現全世界所有為小女孩設計的玩具都脫離不了“可愛的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小異。而這個叫“麗莉”的卡通形象，卻具有成熟女性所有完美的特征：身材嬌好、性感迷人、時尚華麗、衣著新潮。
憑著職業的敏感和女性的細膩，已經是兩個女兒母親的露絲意識到，一個巨大的玩具市場就擺在自已的面前。這個市場的目標客戶是10-15周歲之間的未成年少女，她們不是兒童。露絲知道，在女性的成長全部過程中，10周歲以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她們活潑、嬌氣，逗人憐愛，她們的童年時光全部浸泡在大人們百般溺愛和無微不至的呵護之中。但是隨著女孩的慢慢長大，10周歲以上的女孩首先在生理上和父親拉開距離，接下來在心理上和母親產生同性相斥的成長逆反。
而此時的她們尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大著巨大的落差。她們一方面沒有完全擺脫對大人的生存依賴，另一方面又極度渴望自已能盡快長成大人。在她們的內心世界里，無時無刻不在描繪自已成年后的情境，包括對成熟性感的向往、對異性吸引的沖動、對穿著打扮的興趣、對身份職業地位能力等無窮無盡的猜測等等。而這一切她們都無法在短時間內得到滿足和實現，唯一可以做的只有“夢想”。
如果有一種產品可以把小女孩們的“夢想”變成現實；如果有一種產品能夠直接表達這一年齡階的女孩情感需求；如果有一種產品能夠準確反映未成年女性對未來期望的話。這種產品就一定是一個天生麗質、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！露絲·漢德勒發現了玩具市場的“藍海”，她相信自已的判斷不會有錯。但她的想法卻遭到了身邊所有人的反對，大家認為這種衣著暴露的形象更像“供男人幻想”的產物，而不是“供女孩做夢”的玩具。1958年，在露絲的堅持下，外表酷似瑪麗蓮·夢露的“芭芘娃娃”獲得了專利證書。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美國玩具博覽會上首次亮相，她們參展的主題是“芭芘—少女的榜樣”。
但是參展的結果卻并沒有得到玩具經銷商們的認同，大家都還局限在對傳統玩具市場的認知中。直到1960年，當少女們在非流通渠道里爭搶“小芭芘”時，玩具經銷商們才意識到這個巨大的商機，訂購“芭芘”的訂單也如雪花般地飛向美泰公司。從此，一個不屬于兒童的“玩具”改變了整個世界對玩具的認知。1966年，“芭芘娃娃”的銷售業績占據了全美玩具市場總額的12%！
通過以上案例，譚小芳老師建議各家企業學習——通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，即新的市場空間。
藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。我們的目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性，可操作的藍海戰略，并加以執行。
只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險！并通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。當然，“藍海戰略”理論拋出以來，各界褒貶有加，但不管褒貶，藍海戰略的操作，譚老師建議企業遵循以下6大原則進行藍海戰略創新：
1、超越現有需求；2、注重全局而非數字；3、遵循合理的戰略順序；4、重建市場邊界，以甩脫競爭；5、將戰略執行建成戰略的一部分；6、克服關鍵組織障礙，將藍海戰略貫徹在行動中；
總之，“藍海戰略”不僅適用于商業戰略的策劃和實施，也能夠啟發政府和公共政策部門規劃和實施戰略創新。因此，新加坡政府將藍海戰略切實應用到公共部門的戰略革新上，得到了新加坡總理的高度重視。“藍海戰略”的思想已風靡世界，睿智的您，還在觀望嗎？
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