第一道分水嶺：行業選擇。行業選擇決定了企業做什么不做什么，也是企業發展的起點。任何一個實質性運營的企業，都要經過這個行業選擇的過程。進一步來講，行業選擇也有兩個階段。第一階段是企業形成穩定商業模式之前，其行業選擇更多體現為試錯性選擇。由于船小好調頭，企業主往往根據經營情況進行行業調整，也就是我們通常所講的自發性戰略規劃。第二個階段是企業形成穩定商業模式之后，基本解決了生存問題，甚至形成了較好的行業地位。這一階段的企業已經不能輕易變換行業選擇，持續經營帶來了一定的發展基礎，行業調整往往需要審慎的研究與分析，評估成本與風險，制定一系列的戰略措施，也就是我們常講的常規性戰略規劃。
第二道分水嶺：競爭戰略。競爭戰略是企業在既定發展方向下的策略問題，也就是明確了做什么之后怎么做的問題。在市場趨于充分競爭的今天，競爭戰略甚至重于行業選擇。從管理咨詢服務客戶的經驗來看，企業主往往在行業選擇上有較為清晰的認知，但對于如何在既定行業的激烈競爭中取勝缺乏系統的研究與思考。因此，競爭戰略往往是戰略咨詢中的核心命題。
第三道分水嶺：基于對行業規律的深刻認知，有意識地建立并持續優化運營系統。如果說行業選擇和競爭戰略這兩道分水嶺有很多機會性存在的話，建立并持續優化運營系統是企業自主掌握命運的開始。企業安然度過前兩道分水嶺，也許其中有很多偶然性因素，但如果能度過這第三道分水嶺，偶然性的水分基本上會被甩干了。寧高寧用了“由混沌轉向清醒”來描述這一道分水嶺，恰如其分。
第四道分水嶺：把物質金錢的企業轉換成為精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊。我把這道分水嶺理解為企業文化，有組織就有組織文化，為什么要把企業文化放在第四道呢？這里面有一個優先性的問題。在企業創立之初，由于團隊規模較小、運營系統較為簡單，創業企業家的文化理念能夠有效地傳遞給整個團隊，這種傳遞是在企業經營過程中自發地、無意識地進行的。可能這個時期的企業并沒有提出明確的使命與核心價值觀，但并不代表沒有，只不過是融化在創業團隊的血液當中了。這就好比如果人人都是雷鋒，大家也就想不起雷鋒了，因此在這一時期，企業文化并不是企業要著力解決的課題。但是當企業在行業選擇、競爭戰略與運營系統都形成了良性循環之后，組織業務與規模擴張過程中呈現出文化快速稀釋，組織文化建設的重要性與緊迫性很快就提到了企業發展的議事日程上來。
第五道分水嶺：持續的探索、創新、創造能力。度過前四道分水嶺的企業往往擁有良好的自我感覺，團隊開始有驕傲自滿的情緒，躺在功勞薄上睡大覺的人開始出現并在組織內蔓延。這個時候能否將成績放在身后，一如既往地探索、創新與創造是企業能否持續保持競爭優勢的關鍵所在。任正非在華為強調的危機意識是第五道分水嶺的典型體現，這種強烈的危機意識使團隊保持清醒的頭腦，并不斷探索、創新。近三十年來通信行業的幾大巨頭你方唱罷我登場的行業地位變遷也從另一個角度證明了這第五道分水嶺不是那么好過的。
第六道分水嶺：組織內部的協同與配合及大企業病的自我解決。走到第六道分水嶺面前的企業通常都已經成長為大型企業，企業運營的復雜性帶來各種問題，能否有效解決這些問題，避免企業因為規模增大而功能失調成為前進道路上的絆腳石。智能電網有一個特點叫做自愈性，我把這第六道分水嶺理解為自愈能力。中國共產黨陸續推出的三個代表、科學發展觀等黨建活動，也是組織培養自愈能力的一種體現。這一時期的企業必須將培養自愈能力作為一項長期工作，盡管很多企業在實際操作當中趨于形式化、運動化，但出發點是對的，只是顯效程度不同而已。
第七道分水嶺：企業與社會的關系定位。企業社會責任是一個爭議話題，從安德魯斯的戰略規劃框架來看，企業社會責任是企業制定戰略規劃的一個重要維度，中糧全產業鏈戰略也將食品安全放在了重要位置。從這個角度來看，將企業社會責任放在第七道著實是對企業社會責任的苛求。但是，這種擺放同時又是對中國當前企業社會責任的真實寫照，在寧高寧當前所從事的農業領域，缺乏的不是大型企業，不是從技術層面看經營業績優良的企業，缺乏的是有高度社會責任感的良心企業。不管是中糧收購蒙牛之后蒙牛在食品安全方面的爭議，還是近期山東六合養雞產業鏈爆發的食品安全問題，都說明了一個不爭的事實，那就是，企業社會責任確實是中國企業的最后一道分水嶺。將企業社會責任作為企業經營的最高境界，而不是最低道德標準，既是一種寫實，又是一種諷刺。
作者：李勇
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