高效的銷售一定要堅持銷售的基本原則：策略性地集中投放銷售力量、銷售和銷售管理流程的優化、士氣昂揚且專業的銷售隊伍。銷售部門的高效工作，一定要在這三個要素做到位。這些對每日、每月、每年的工作都很關鍵。
但是美世人力資源咨詢公司（Mercer Human Resource Consulting LLC）最近對高產銷售團隊的研究表明，驅動銷售業績的不僅僅是銷售工作的基本原則。
美世咨詢公司最近對以銷售能力著稱的公司進行了研究，試圖發現銷售成功的共同原因。研究對象包括了不同行業的諸多公司。研究中發現的高產銷售部門有許多共同之處，集中體現為以下五個特征。
基層銷售經理的力量。在這些銷售高產的公司里，銷售經理的角色非常重要。公司給這些經理培訓和工具，進行授權。他們在公司內被視為教練，負責培養銷售人員，而不是具體的銷售業務。此次研究的公司里，許多非管理性的行政活動都交給了其他崗位。
銷售策略、員工、客戶與公司文化和價值觀之間有清晰的聯系。盡管每個公司都各不一樣，所有公司都有一套運營的原則，也就是他們的管理哲學，并且體現在公司管理的方方面面。
驅動業績的嚴密的管理流程。根據研究中的這些公司的觀點，薪資方案可能會在大多數公司受到過度關注。但是這些成功的公司反復證明了薪資不是公司高產的驅動，也不是維持高產水平的要素。正確的管理流程在驅動業務方面會更為有效得多。
持續的培訓流程所支持的持續執行。強勢文化和高效的管理流程讓持續的培訓和銷售流程成為可能。而有效的業務管理對于驅動流程的貫徹執行起到了關鍵作用。
改變的勇氣。對于標準或核心價值，這些公司不會妥協。但是，他們會有成熟的流程去實施變化，包括全面策劃、溝通、銷售參與、客戶參與、后備方案。
銷售部門如何實施高產方案以振興銷售全局？羅氏診斷公司的糖尿病護業務集團（Diabetes Care Hospital Group of Roche Diagnostics，簡稱為DCHG）提供了一個成功案例。該公司的銷售部門占有了過半市場份額，兩倍于最接近的競爭對手。公司本可以保持現有業績并滿足于維護現有市場地位，認同公司處于非增長性行業的常規理論。但是公司的管理層挑選了一個新的銷售和營銷主管，而他能夠看到變化和增長的可能。即使公司僅想維持現有份額，仍需要進行新產品投資并加強服務水平，否則就有市場份額衰退的風險。因此DCHG決定重整銷售部門并轉型為增長型企業。銷售主管們與公司高層、HR、財務人員開會爭取對變革方案的支持，并將該方案置于公司的大背景之中：公司要做到什么程度？如何做到？什么時候完成？銷售主管們聽取其他部門的意見和反映，以做到在方案啟動之前所有工作都在“臺面上”。并且讓其他部門放心，他們不會開展任何突然和全局性的變革。通過這樣公開和反復的溝通，銷售主管們能夠將合理的質疑轉化為對新的銷售方法的認同，并且最終轉化為對變革的熱切期盼。
一旦爭取到了公司內部的支持，銷售主管們就召集20位主要成員進行兩天的會議，為新的銷售部門打下基礎。他們專注于使命、愿景、價值。他們根據客戶改進業務運營和病患護理的需求形成工作框架。
會議中，銷售主管們設定了一個大膽的目標：設立清晰的行動計劃和全新的業務模式，其核心在于六個月內發展和實施一個完全市場導向的策略。作為其中的一部分，DCHG分析了其營銷數據以確定產品和服務的差異化方案；對行業和客戶群也進行了評估，以明確策略和客戶期待之間的聯系。這些工作形成新的銷售構架和流程，以及最新界定的銷售角色和責任的基礎。
其中明顯的改變是從產品/性能/益處銷售方法（“自賣自夸”）到顧問式的銷售（“讓我了解你的問題和日常挑戰，看看我們如何幫你解決”）。結果，銷售的角色從進行演示和提供信息轉變為提問和聆聽，與客戶一起研究解決方案。
新的銷售構架一到位，銷售主管團隊提出了一套統一的銷售策略，既做到策略一致，又有允許為滿足客戶特殊需求的靈活性。所有績效管理和其他工具，如新的營銷材料和客戶有效討論指南，都進行了調整以適應新的構架。
變革實施一年，DCHG的業務部門收到了客戶的肯定，他們表示DCHG專業的銷售人員 （重新定位之后的）成為了他們自身員工的價值擴展。另外，羅氏公司已經成功地將其市場份額提升了整整一個百分點。對于已經是市場份額老大的公司，這是一個不小的成就。
作者：Steven H. Grossman、Rodney D. Cotton來源：《世界經理人》雜志
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