企業大學培訓講師楊天河老師：“高大上”的企業大學究竟該干嘛？
問題：
本人一直做教育培訓，也做過一陣子組織發展。三年前我進入當前公司（頂級民企）的企業大學[和人力資源分屬不同的副總裁管轄]。我們企業大學的運營經費每年在7000-9000萬。
原本是想了解下：企業究竟需要什么樣的人，企業是怎么培養人的?？纱倪@幾年，企業大學的領導卻堅持：1）員工培養了他，就會跳槽，會有更高的不易滿足的期待。企業大學首先培訓的是組織，即要通過研討、做作業，榨取學員和講師的知識，幫助組織解決企業眼下的問題；2）企業大學本身是個平臺，要對業務問題有敏銳的把握——但始終沒有在企業大學內配備專業的人員，招的是一批培訓的人；3）看不起那些傳統的企業大學、傳統培訓，如搞講師體系、領導力、通用課程的都瞧不上，想不走尋常路，一天到晚要創新，比如發動學員扮角色拍片什么的。
企業大學究竟該干嘛？
1.人才培養是否是企業大學的主要職能？甚至企業要不要培養人才（不培養人似乎是比較極端的說法，或許我所在企業仍處于高速擴張期，大量地在向市場挖人，市場上似乎還能挖到人。再者企業強調信息化管控，比較強勢強調執行力，對員工訴求的重視度，對員工發展的需求不夠重視。還有，可能企業有錢，出得起高薪，似乎并不在意老員工的流失）？
2.是該埋頭拉車（和業務系統一起解決眼前的問題，僅是搞框架，搭平臺，把業務專家裝進去），還是該抬頭看路（配備業務專家，研究長遠的深入的問題）？是不是該對企業的實踐做一些理論提升？
3.傳統培訓沒落了嗎？培訓業將有大的轉型嗎？培訓界有哪些發展趨勢？（比如：網絡學習、社交學習，從講授轉向研討，從重培訓到重學習，從泛泛的理論到案例教學？）企業大學在這個緯度該重創新，還是該重繼承？
4.概括企業大學的職能：文化傳播、理論研究、業務咨詢（該是戰略層面的吧？）、人才培養、知識管理？
5.和盈利單元（事業部）、人力資源部相并列的這種組織架構的企業大學，優勢、劣勢有哪些？
解答（楊天河）：
碰到這種企業和老板應該是幸運的，然而對很多人力資源出身的企業大學負責人會感到非常困惑，因為市面上所倡導的就是通過培訓培養員工提升其能力和績效進而提高企業績效。實質上，即使是普通的培訓中心，要做好培訓，也應該圍繞組織能力提升和績效提升兩個維度來開展，更何況咱們是每年培訓投入近億元的高大上企業大學。
針對老板的問題，解讀如下：
1、培訓花的是公司的錢，就要為公司創造價值，絕對不能出現因培養員工導致員工流失的情況。
先說員工流失情況，精英培養出來后被別人挖走對領導而言確實是非常痛苦的事，但我們也要正?？创?。
如果一個企業不能有好的發展前景和吸引力，員工因為受到良好培訓后翅膀硬了以及對前途迷茫而走是正常情況，這需要領導反思，當然咱們公司應該不在此列。
有良好發展前景的企業精英還會流失往往是因為競爭者以極高的薪酬來誘惑，這種情況下，我們沒有必要也以高薪強留下來。解決的方法是打造優秀的管理機制和培養良好的后備人才隊伍，GE輸出無數高級領導人才就是一個很好的范本。如果一個企業有良好的機制和氛圍，有利于經理人做出好成績，經理人到一個不具備相關環境的單位工作，雖然薪酬高，但往往難以成功，就象很多外資企業的經理人到民企之后發現很難施展一樣。再有一點，如果后備人才隊伍建設做的好，某些人才走了之后，反而給后備人才機會，更有利整個團隊的建設，同時也有減輕領導的發展壓力（如果不發展擴張，員工晉升機會少，人才流失情況就比較容易出現）。老板要求通過研討方式榨取學員和講師的知識解決企業問題，一可以提升企業績效，二可以挖掘員工智慧以減少員工流失帶給企業的沖擊。
培訓花錢創造價值怎么實現呢？首要解決的是組織能力提升問題，通過人才隊伍建設與管理機制協同建設來實現。培訓不能只是培養部分英雄人物，而是要盡可能讓大多數人成為英雄，或者說培養規模領導力，這必然要求培訓和管理機制兩者結合起來，并通過解決實際問題而強化團隊的實戰能力。另外，培訓創造價值的另一條重要路徑為，通過培訓引導各級經理人圍繞企業挖潛開展工作，有效挖掘企業潛能，提升企業績效。
2、基于上述觀點，領導要求培訓圍繞業務開展自然是非常正常的情況。您認為咱們的人才配置都是培訓人員而非專業人員，是理想與現實的脫節，無法實現這樣目標。其實我覺得這里有誤區，如果按照您的設想，即使企業大學配置部分專業人員，也一樣難以實現領導所要求的圍繞業務來開展的目標。因為，培訓的功能是通過培訓推動業務人員診斷業務情況再通過培訓來協助業務人員解決問題。所以企業里招培訓人才是沒有錯的，如果配置專業線業務人才反而是有問題的。問題是我們的培訓人才往往缺少經營管理能力和診斷能力，這就需要自己抓好培訓隊伍建設工作，快速提升其診斷能力，使其能夠協助各單位有效診斷業務情況。
3、領導看不起傳統的企業大學說明領導是一個要求高并且銳意創造的人才，這種領導往往能夠創造很多奇跡，能夠跟上應該是您的福氣。而且領導的這些想法很正常，如果您靜下心來梳理企業大學知識，您會發現這些都是很容易實現的，而且您甚至可以超越領導的期望，除了滿足其內部服務功能之外，將其打造成為一個規模龐大、贏利能力強的超級現代服務業。您可以參照我的研究報告《標桿企業大學的戰略思維》https://pan.baidu.com/s/1sjyPuVV
企業大學究竟干嘛的問題，從我的研究報告中，您基本上可以找到全部答案，現針對您的問題簡要回答如下：
1、企業大學的主要職能是績效伙伴和成長顧問，績效伙伴即開發協助經理人快速提升績效的機制和工具，并推動其有效利用快速提升績效。成長顧問包含兩個概念，組成成長顧問和個人成長顧問，組織成長顧問即是上述的組織能力提升問題，個人成長即您所說的個人培養問題，當然組織能力建設也要與人才培養結合起來。企業當然要培養人才，而且也只有通過人才培養才能實現上述職能，但不能為了培養人才而培養人才。
2、當然是既要低頭拉車也要抬頭看路。低頭拉車就是您所說的，協助業務部門解決實際問題，確保培訓產生實效并盡可能價值最大化。抬頭看路并不是要配置業務專家，而是升級企業大學為咨詢功能，通過管理專家推動協助業務專家把握趨勢和提煉理論來指導工作。
3、傳統培訓沒有沒落，因為現有的培訓管理者絕大多數都是為了培訓而培訓，從以人才培養到組織開發的轉變是一個比較長期的過程，當然會有一些企業會把握大勢在新一輪變革中獲得更好的發展機會。培訓界發展趨勢無非是圍繞“有效”兩個字立體化的整合各種方法，實現從人才培養到組織成長的轉變，從“為培訓而培訓”到“以組織能力建設和績效提升為目標”的培訓，兼含咨詢功能。任何一個優秀的單位都是創新與傳承的結合體，沒有必要糾結。
4、企業大學的角色是二主六輔，二主為績效伙伴、成長顧問，六輔為培訓管理專家、資源整合專家、組織建設專家、文化建設專家、績效挖潛專家、組織變革專家，抓好文化力（文化再造）、學習力（學習型組織）和創造力（知識管理）建設。
5、與盈利單元（事業部）、人力資源部相并列的這種組織架構的企業大學，優勢是：自主性強，可以自行設計較好的激勵機制，整合各種資源不斷發展壯大。地位高帶來較強影響力，有利于工作推動。這種自主發展體是企業大學的發展趨勢。劣勢也很明顯，如果負責人沒有清晰的思路來駕馭的話，企業大學運營效果會低于領導預期，負責人可能面臨各級領導人施加的壓力，甚至可能會面臨淘汰。
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