從二十世紀九十年代末國內企業引入對標管理以來，對標管理在國內取得了快速的發展，在提升企業績效與競爭力方面發揮了重要的作用。有鑒于此，國務院國資委及越來越多的地方國資委紛紛要求下屬企業開展對標管理工作，期間經歷了從“對標考核”到“對標強企”以及“對標一流，做強做優，培育一流”三個階段。然而，對標管理在企業對標中所能起到的作用及其實現路徑是怎樣的呢？ 對此，很多企業并未完全領會，以致對標成效難以顯著甚至淪為形式。全面降本增效專家楊天河老師在歸納企業開展對標管理的目標及其實現路徑的基礎上，期待為企業有效開展對標管理指明方向與實現路徑。

對標考核即管理者通過與業內先進企業比較給被考核企業設置部分關鍵指標或全部指標，并通過考核引導企業提升績效的過程。06年國家電網乃至后來電力系統的對標甚至后來眾多追隨者往往采用此方法，08年國務院國資委對所屬央企考核時也采用了類似的方法。

對標考核形式中，其目標是提高下屬企業的績效。主要通過讓下屬企業開展同業對標或與兄弟公司之間的內部對標的形式，引導下屬企業主動與業內先進企業比較，讓下屬企業在發現差距中激發其潛能，進而提升其績效。對標考核在推進企業績效提升方面發揮了重要作用，然而這種方法過于依賴下屬企業的自身能力與主觀能動性，很多企業的對標開始淪為形式，甚至部分企業玩起了“數字游戲”。

隨著對對標管理認識的逐步提升，國務院國資委提出“對標強企”的理念，要求下屬企業通過各個管理模塊對標提高企業經營管理水平。在此過程中，部分企業也取得了較好的成績。然而，多數企業對管理的重視程度不高，他們在實踐中卻發現，通過對標可以大幅提升企業的效益，甚至可以發動并激發員工通過對標創新把某些指標做到行業先進甚至NO.1。動則每年幾百萬到幾十個億的新增效益，加上創出一批國內甚至國際先進指標，徹底點燃了理論界和實踐界的熱情，他們紛紛喊出“對標挖潛”的口號，甚至很多企業在此基礎上開展降本增效活動，每年為企業創造可觀的效益。

對標挖潛形式中，其目標是快速提升企業績效和競爭力。主要是通過發動員工圍繞企業短板、瓶頸和核心競爭力構建等方向，通過借鑒企業內外部最佳實踐，改進企業的經營管理水平，快速提升企業績效和競爭力。對標挖潛已成為企業推進對標管理的重要形式，也取得了良好的成效。然而在實際操作中，很多企業只關注短期成效，通過發動員工挖掘零散利潤點以提高企業利潤，競爭力并未獲得大的提升，甚至出現利潤上升企業實際競爭力下降的現象。

為進一步提升央企的績效和競爭力，國務院國資委在十二五規劃中高屋建瓴地提出“對標一流，做強做優，培育一流”的戰略思想。在此背景下，全面降本增效專家楊天河老師在輔導各級企業推進對標管理的過程中，組織研發全面降本增效系列理論和工具，引導企業以對標為手段，以一流最佳實踐為標桿，以全面降本增效為核心開展對標工作，推動企業轉型升級，快速系統提升企業績效和競爭力，取得了較好的成效。

全面降本增效形式中，其目標是快速系統提升企業績效和競爭力。主要通過發動各級借鑒企業內外部一流最佳實踐，以效果為導向，以“開源、節流、提升競爭力”為方向，研究系統的全面降本增效策略，再結合企業實際情況形成分階段推進的全面降本增效方案，逐步推進企業轉型升級，快速系統提升企業績效和競爭力。