核心人才隊伍培養模式設計應考慮的關鍵要素｜核心人才隊伍建設系列二十七（培訓管理教練、標桿管理培訓講師、績效輔導培訓、核心人才隊伍培養導師 楊天河老師）
1、企業所處階段：企業所處階段決定了企業的工作重點，也決定了企業的資源分配，從而決定了不同階段的企業的核心人才隊伍培養模式必然有所不同。根據企業生命周期理論及上述核心人才隊伍培養的幾個階段，列出下圖以辨別當前所處的階段：在實踐中，由集團公司投資或幾個大股東投資的新公司，其與以上規律并不太吻合，主要是因為集團公司或大股東對核心人才隊伍建設的重視，人才培養理念會相對成熟，因而會導致探索實踐階段提前，需要特別關注，并加以修正。2、人力資源管理精細化程度：人力資源管理精細化程度也是在設計核心人才隊伍培養模式時應考慮的關鍵因素。一般情況下，核心人才隊伍培養各階段對應的人力資源管理狀況如下：啟蒙階段：人力資源管理制度（包括人事管理制度）處于空白或只有幾個主要模塊的制度相對健全，如人事管理制度、薪酬制度、績效制度等，但這些制度所能發揮的效果有限。探索實踐階段：人力資源管理制度相對較為健全，已引入較為科學的績效管理制度，可能已取得了良好的效果。培訓管理體系還有待于完善。大力推進階段：人力資源管理制度十分健全，培訓管理體系也非常完善，內部講師隊伍、培訓課程體系建設基本上達到較好的水平，但整體培訓管理體系方面仍存在較大的優化空間，企業可能設有負責人才管理的委員會。戰略管理階段：企業人力資源管理已進入到了精細化管理階段，培訓管理體系的精細化程度十分高，企業提出了人才戰略，可能有類似人才管理委會的機構，并運作良好。3、企業的重視程度：企業的重視程度更多的體現在領導者的重視程度上。領導的思維有多遠，這個企業就能走多遠。領導的思維直接決定著企業經營的成敗，在核心人才培養項目上同樣如此，在根據企業的生命周期進行判斷的基礎上，還需要進一步判斷領導對核心人才隊伍培養的重視程度，以選擇與之相匹配的培養模式。在實踐中，很多企業培訓管理人員拿出了很好的培養計劃結果卻沒有辦法通過，最大的原因是方案過于激進，領導的重視程度尚未跟上。實踐中，很多企業的領導對核心人才隊伍培養的重要性的認識仍有待加強。核心人才隊伍培養各階段對應的領導重視程度大致如下：啟蒙階段：領導者還只是在意識上覺得核心人才隊伍培養工作非常重要，但認識尚未到位，在實際行動上不多，核心人才培養工作時啟動時而停滯。探索實踐階段：領導者基本認識到核心人才隊伍培養工作的重要性，能夠比較堅定的推動核心人才培養工作，但前期因對于人才培養工作所能得到的實際效果體驗有限，會偶而有些動搖，對核心人才隊伍培養決策及支持經驗也不足，處于逐步豐富過程中。大力推進階段：領導者不僅認識到了核心人才隊伍培養工作的重要性，而且也體驗到了其實際的效果，因此會十分堅定的支持核心人才隊伍培養工作，同時也掌握了較為豐富的核心人才隊伍培養決策、推進及支持經驗。但由于某些項目的經驗有限，可能成效不會明顯甚至可能會失敗，會導致領導暫時放棄某些項目。戰略管理階段：領導者對核心人才隊伍培養工作的認識十分到位，對人才的認識基本上上升到戰略層面，會非常堅定的支持核心人才培養工作，對核心人才隊伍工作的決策、推進、支持均擁有豐富的經驗。領導（特指領導班子）的重視程度是三個要素中相對較易改變的要素，一般情況下，企業對人才的工作越重視，其發展也會越快越好。在設計核心人才隊伍培養模式的時候，可以考慮如何提高領導者的重視程度。影響領導者對核心人才隊伍培養的重視程度的主要因素有：股東、董事會、與其關系較好的朋友、企業經營業務的需要、培養管理執行人員的綜合能力、專營咨詢公司等，企業相關人員可以采取相關策略強化領導者對核心人才隊伍培養作用的認識，從而加強核心人才隊伍建設。在實踐中，需要注意領導者對核心人才隊伍培養工作的認識、收益體驗、決策能力、推進能力、支持能力都非常重要，特別是在領導者發生更換的企業里。之前核心人才隊伍培養工作做的較好收獲也不錯的企業，有可能因為新領導的認識不足、收益體驗有限、決策能力有限、推進能力不足及支持能力不到位，其核心人才隊伍培養工作慘遭忽視；之前核心人才隊伍培養工作做的很糟糕的企業，可能因為新領導對核心人才培養的認識、收益體驗、決策能力、推進能力、支持能力均相對較高時，導致企業很快能夠將這項工作開展的風生水起。
關鍵字：核心人才隊伍培養模式設計應考慮的關鍵要素 核心人才隊伍培養 核心人才隊伍建設 核心人才隊伍建設咨詢 核心人才隊伍建設系列 績效管理輔導培訓 拇指管理（激勵管理）培訓 楊天河老師
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
