3G白熱化競爭下三大電信運營商的競爭策略與贏家戰術
3G競爭時代，電信運營商商間的競爭越來越白熱化，電信運營商商之間賠本吆喝之事不絕于耳，形形式式的競爭方式充斥著整個市場：價格戰、終端戰、促銷戰、政策戰、廣告戰、搶角戰、互叉戰、策反戰、收卡戰……三大電信運營商一方面面臨著利潤下降，運營不順，新增困難的困境，另一方面臨著內部員工壓力過大，抱怨不斷，指標虛假的風險，同時也要應對著客戶理性，用戶不穩，市場飽和和價值下除的問題，三大電信運營商的好日子仿佛已經到頭了。
三大電信運營商從3G元年的萌芽期各自準備，大顯身手；到3G初年建立期的互相試探，磨擦不斷；再發展到如今3G后年的互搏期的互相對攻，明爭暗斗，三大電信運營商已立下決心，非得分出個勝負才肯罷手。中國聯通憑借在3G技術上的優勢不惜成本地進行客戶搶奪戰，從最新的多省“無限時互打”被叫停可略知一斑；中國電信則利用管道的優勢進行捆綁戰，捆綁的力度從可選擇性到必須捆綁的改變，同時為搶占高端市場不惜利潤下降也與蘋果合作（第一季度中國電信的利潤收益發現同比有所下降）；中國移動則在兩大陣營的強攻下，只能采取積極的防守策略，目標是保持地盤的不失和民心的穩定。三國的對壘格局變得更為明顯，任何一方都希望成為3G時代的最終贏家。
從歷史的角度來看，優勢與弱勢都是隨時轉換的，強大與弱小都是隨機而變的，因而作為電信運營商的掌舵者們一定會通過加強自身的建設來進行“強已克敵”的。所以我們發現這一兩年來三大電信運營商的“練內功”行為不斷：
中國聯通采取的是積極進取策略：全國大力推動沃 3G的發展，全國聯通全面開展“2G到3G”運營觀念和經營思路轉變的“洗腦”工作，及3G營銷的新模式和新能力的學習的“能力”工作，當然這種意識觀點的轉變和模式能力的學習不僅僅是針對一線的營銷人員，更重要是各分公司的經營管理者和政企渠道及社會渠道的一線老板們，從而打造一支全新的具備全業務運營能力的新型人才隊伍。同時中國聯通也著力這幾個工作：2012年集團公司的年度工作會議上特別提出3G的流量經營，以確保3G從真正意義上的語音向內容應用的轉變。2011年開始中國聯通一直在提升一線營業廳的體驗營銷能力，除了全國開展內化培訓以外，營業廳的全部升級更新就是一個明證；同時從2011年下半年開始，全國各地的聯通公司都在開展集團網絡化運營的改造，特別是針對中小型企業的網格化改造，以期對中小企業的管理更加精細化和營銷更加精準化。社區網絡化優化也同時在大力開展，以確保北方社區優勢地位的進一步鞏固，與此同時大力推動社會渠道的積極性，特別是開展大賣場的3G激勵新舉措和建立新標桿帶動……
中國電信采取的是優勢發展策略：中國電信繼續推動“新三者”戰略的實行，實施政企代理商的合作發展，借力外部力量來推動自身業務的發展。從中國電信在2011在全國開展推動的“3×2”渠道新形式可以發現，電信將大力運用一切可以利用的資源大力開展全業務的發展；而對于最重要渠道的兩個方面：自有渠道和社會渠道，中國電信也沒有停止改良的腳步：從上年開始，中國電信對社會渠道開展優化渠道的“三直”模式，以確保渠道的有效管控和高效運營；自有渠道方面，大力加強營業廳的賣場化改造，提升營業廳經理賣場化運營的能力和營業員賣場化營銷的能力，推動自有營業廳渠道的轉型：由被動式的服務營銷到以客戶為中心的主動體驗營銷。與此同時，部分地區在原來網絡化社區的模式下重新進行思索，以探尋出一種新的社區營銷的有效模式……
中國移動采取的則是主動防御策略：一方面推動傳統業務的正常化運行，加大2G網絡的優化和WIFI的建設，大力開展促銷活動加強用戶捆綁的粘性，從而保證2G運營的正常化和集團業績的不下滑；另一方面大力控制內部的營銷成本，人工成本和運營成本，以確保集團利潤的緩慢增長。與此同時，為確保未來相對其它兩大運營商來說仍然具備競爭力，中國移動在從事五項前瞻性的工作：一是近期內在全國開展新型營業廳的改造工作，社會渠道的有效控制，集團的有效捆綁和社區寬帶化的有效嘗試；二是近期內開展流量經營、物聯網、云計算、新媒體業務的開拓和嘗試；三是規劃、建設和經營好九大移動互聯網基地，以確保在未來“內容為王”的時代移動的主導地位；四是開展4G試驗網的不斷測試，未來將推廣到更多的一線城市；五是不斷地加強與參與到移動互聯網業界的強強合作，積極探索出一種移動互聯網時代有效的贏利模式和運營模式。
所謂合久必分，分久必合，盛極必衰，衰后轉盛。歷史如此，相對電信運營商而言也必然如此，只不過是盛極必衰，還是更新超越吧了。
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