移動互聯網時代電信運營商渠道效能協同的七大策略
移動互聯網時代的到來，電信運營商為應對競爭，必須要整合一切的資源與能力來開展經營，而作為面對客戶“最近的一米”渠道就變得十分重要。從電信運營商這兩年來的舉措便可以發現大家對渠道的重視：中國移動專門成立移動終端公司來開展手機終端的運營，同時中國移動集團公司花大力氣將集團客戶部剝離出來在2013年前成立集團客戶公司以大力開展集團信息化（ICT）的業務。中國聯通則在全國大力推廣公眾與政企的網格化運營的試點與實施，中國電信一方面大力推動“3×2”新渠道的運營，另一方面加大社會渠道“三直”的管理。可以發現三大電信運營商希望通過渠道效能的提升，從而確保全業務運營核心競爭力的提升。
可惜事與愿為，當三大電信運營商都在大力優化與發展各自己渠道能力的時候，各渠道之間卻常常出現沖突，如營業廳與社會渠道共同爭奪3G用戶，如社會渠道與社區直銷渠道之間共同爭奪固網公戶等；另一方面各渠道各自為政，各自利益，就像各手指分別去勾住一個蘋果，其結果必然沒有手指合成一個手掌去握住一個蘋果的效果來得好；同時未來的渠道發展趨勢一定是從渠道各自發展到渠道融合的發展，如目前蘇寧與國美的線上與線下的完美結果。因而在全業務時代，提升渠道的合力和促進渠道的效能是電信運營商提升核心競爭力的關鍵。
筆者根據自己多年的培訓與咨詢移動互聯網和電信運營商的經驗，與各位分享移動互聯網時代電信運營商渠道效能協同七大策略：
策略一：基于渠道角色定位的渠道協同策略：渠道的沖突與各為利益的原因往往是因為定位不清，分工不明。明確渠道的角色定位，梳理清晰渠道所擔任的職能，從新進行渠道的重組，就能確保渠道的相對協同：如一運營的渠道協同定位是：把“專業”留給自建，把“體驗”留給實體；把“服務”推給自助，把“便捷”留給電子；把“主動”交給外呼，把“增值”交給外呼；把“銷售”放給合作，把“終端”放給渠道。
策略二：基于渠道協同問題的解決策略：基于渠道沖突和管理渠道效能低下的問題找出問題出現的根本問題，根據最主要的問題提出渠道協同的解決策略。目前渠道協同現存的最主要四個問題分別是：信息化統一管理的問題、渠道營銷協同問題、渠道服務協同問題、渠道間不斷沖突與效能消耗問題。通過問題的深度分析，將復雜的問題簡單化后，再提出針對性的渠道問題解決思路。
策略三：基于客戶價值管理的渠道協同策略：渠道矛盾與沖突的本質原因在于客戶的爭奪與客戶的管理，如營業廳渠道與社會渠道在相同的區域對共同客戶的爭奪，如家庭直銷渠道與社會渠道間共同客戶的爭奪。基于區域和客戶細分的渠道協同就是將現有的公眾客戶再進行細分，讓不同的渠道管理著不同的細分客戶，避免渠道間的客戶沖突，從而避免渠道間的沖突。
策略四：基于業績考核導向的渠道協同策略：基于渠道協同而設計與制定的績效考核機制可以規范和管理渠道執行者，讓渠道執行者間避免渠道的沖突，促進渠道間的協同。基于業績考核為導向的渠道協同應以績效作為杠桿，進行有效的利益分配與協同，從而確保渠道利益的最大化，以解決因為渠道利益沖突共爭市場的局面。
策略五：基于體系化解決思路的渠道協同：渠道協同策略體系化解決的三步驟為：步驟一：建立公司渠道一體化的運營管理模式，打破渠道間的壁壘；步驟二：基于CPC模型（渠道—產品—客戶）明確渠道間的協同規劃；步驟三：加強渠道一體化的信息支撐體系建設，確保渠道協同的支撐體系。
策略六：基于項目式的浙進渠道協同策略：建立渠道協同浙進式項目，推進渠道間的協同與融合，分別成立渠道協同的“四個小組”：一、成立“渠道協同專項組”協調目前渠道沖突和渠道矛盾，“渠道專項協同”小組應獨立于各個渠道來進行渠道的協同和渠道問題的解決，以解決渠道在運營時存在的問題，以確保渠道的健康發展；二、成立“渠道協同問題解決小組”解決目前渠道沖突和渠道矛盾，以跨部門團隊的形式，對渠道的問題一個個進行解決。渠道協同問題小組根據渠道的實際情況，列舉所有渠道沖突和渠道協同的難題，針對所有的問題以輕重緩急來進行解決之；三、成立“渠道咨詢小組”以項目制的形成，通過“發現問題—分析問題—解決問題”的思路體系化地解決渠道協同的問題；四、成立“渠道效能督導小組”確保渠道協同項目的有效推進和效能執行。
策略七：基于渠道融合的渠道協同策略：未來電信運營商的渠道發展趨勢一定是從渠道的協同到渠道的融合過渡，從渠道協同的獨立管理到渠道融合的渠道一體合作是解決渠道協同的有效策略之一。如自營營業廳渠道與社會渠道的融合：自營廳與社會渠道業績的融合與功能的融合；如實體渠道與電子渠道的一體化融合：如客戶線下體驗，線上購買或客戶線上了解，線下溝通或線上互動，線下落實。
總之，電信運營商為適應全業務的完全競爭和移動互聯網的趨勢要求，必須要大力發揮渠道的效能和作用，有效的渠道協同和融合是促進電信運營商戰略有效實施的保障。
本博文發表在梁宇亮移動互聯網行業研究中心的博客鏈接是：
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