2015年電信4G初年，在國家經濟新常態，行業發展新常態，電信完全競爭新常態下，電信行業也進入了新常態：一是增量不增收的新常態，電信運營商將在未來的幾年面對銷售增長利潤變化不大的新常態。二是業務轉型的新常態，隨著語音和短信的不斷下降，電信運營商只能利用流量業務和互聯網業務收入來彌補了業績的下滑。三是成本控制的新常態，在營改增、網間結算價格調的影響下，電信運營商的投入會不斷的壓縮和減少。四是電信成本下降的新常態，電信運營商為應對競爭對手的競爭，為保有和發展新用戶必然推動產品單價的下降，以保持競爭力。電信產品單價越來越廉價成為新常態；五是員工受壓的新常態，在不明良的行業環境下，在指標的大幅增加下，在發展舉措有限情況下，運營商的員工受壓受擠受苦受逼成為新常態。六是公司轉型的新常態，三大電信運營商為更好地應對行業發展的新常態，為應對移動互聯網的挑戰，必然加大公司轉型變革的力度和深度。

在電信發展新常態下，電信運營商的發展遇到新的挑戰與壓力，三大電信運營商都期望在行業新常態的沖擊下尋找到新的變革出路。

三大電信運營商在2015年到來之際，都提了針對性的發展戰略與發展戰術。中國移動提出“數字化發展戰略”，中國電信提出“一去二化新三者”發展戰略，中國聯通提出““移動寬帶領先與一體化創新”發展戰略。同時三大電信運營商也制定了明確的戰術來支撐戰略的實施，如中國移動從4G競爭優勢保持、產品創新、運營管理轉型、體制改革創新（“管理集中化、運營專業化、組織扁平化、機制市場化、流程標準化”）和全面強化管理五個方面來實施移動的戰略實施。中國電信為實現其“一去兩化新三者”新戰略和“再造新電信”的戰略目標，將通過互聯網轉型戰術與新業務開展戰術來實施。為實施這兩大戰術，中國電信將通過五方面重點工作來推動戰術的實施：轉變發展模式、推動產品差異化、推進互聯網化轉型，全面深化改革激發人員活力和做好支撐保障。中國聯通為實現其“移動寬帶領先與一體化創新”，將通過六大工作來實現其戰略：落實目標網規劃，加快重點業務發展，全面推進經營模式轉型、提升用戶服務能力深化重點領域改革來激發動力，持續提升企業管理水平、堅持從嚴治企。可以發現三大電信運營商的發展戰略是明確的，是適應行業發展規律的，三大電信運營商的戰術也是清晰的，也是能夠從多維度地支撐運營商戰略發展的。但在實際的省市工作中，為什么又存在著機制僵化、管理重疊、流程拖沓、指標難完成、工作難達標、產品同質化、客戶抗拒化、市場飽和化的問題呢？同時因為指標導向的原因，各地市公司都壓力山大，指標常常完不成，員工們的積極性十分有限，員工的工資收入不增長......這些問題的存在是否說明三大電信運營商的戰略與戰術制定有問題呢？當戰略、戰術都沒有問題時，那問題出在那里呢？真正的出路在那呢？本人結合自己為三大電信運營商培訓與咨詢十多年的經驗，提出三大電信運營商在行業新常態下轉型變革的一些新思路：

——1、強駑之力不如順勢而為

     目前電信運營商的戰略戰術都是正確的，不過在制定戰略時雖然適應了時代與行業發展的趨勢，但戰略的實現卻有點空中樓閣之感，因為實施起來很難實現。如中國移動的數字化戰略需要有內容作為支撐，這正是中國移動最缺也是最難實現的，而中國電信的互聯網化戰略更為困難，本身的機制與文化就很難讓電信成為互聯網公司，就如想讓一個一米五的成年人變成一米八的人一樣困難。所以制定戰略時不如順勢而為，做目前更容易實現的能看到成效的戰略。

——2、上而下改革不如下而上改革

電信運營商的改革這十多年以來基本上都是自上而下的改革，這樣的改革往往是美好的夢想，落實到中基層時便沒有了影綜，最好最有效的改革當然是自下而上的。就如一棵樹要開花結果，最重要的不是樹干而是樹根。如電信的互聯網轉型，如果占電信90%的中基層電信人尚不清晰什么是互聯網思維什么是互聯網化，那么戰略轉型到最后不過是一個善意的廢話。即便不能實施自下而上的改革，在進行自上而下的改革時，是否應更多地聆聽中基層人員的訴求，是否應結合中基層的力量來推動自上而下的改革呢？

——3、戰略戰術不如行動執行：

    正確的戰略戰術，如果沒有有效的執行，所有的戰略戰術都是水中月，鏡中花。在現有正確戰略和明確戰術的背景下，電信運營商需要重新思考如何讓不同層級的團隊成員，特別是中基層團隊成員保證執行力。在提升執行力的過程中，指標壓力式的執行例不如前景趨動式的執行或自發動力式的執行。

——4、行動不止不如規劃瞄準：

戰略戰術制定以后最重要當然是執行行動了。但三大電信運營商在制定戰略時是否有想到執行與和行動并不是戰略實現的關鍵，制定戰略前的瞄準正確的方向，規劃有效實施的階段和步驟更為重要。當戰略與戰術只是一紙空想時，就需要回過頭來反思，究竟是否在制定戰略時并沒有做到“取勢、明道”， 在戰略已做到取勢與明道時，是否戰略的實施規劃偏離了實現的規律，是否沒有考慮實施的風險，是否沒有想清實施的步驟。

——5、外部推動不如內在自發

電信運營商的戰略推動往往將重心放在制度強行推動上，或上壓下式的管理規范上，真正的戰略推動因素應是執行戰略實施的團隊。因而要想有效地推動戰術的實施最有效的方法莫過于讓戰略實施團隊發自內心的理解戰略、支持戰略和推動戰略。所以一切戰略實施的重心在于內不在外。

——6、樣樣涉及不如平衡兼顧：

三大電信運營商采取全面的戰術布局，全面的戰術推動并沒有錯，只是在推動全面戰術的過程中要考慮不同戰術間的制約與平衡作用，如中國的五行，木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，火克金，土克水，水克火，金克木。在戰術的制定過程中也需要考慮戰術間的平衡關系，如機制與執行的關系，如激勵與管理的關系，也要考慮戰術間的相克關系，如成本與運營的相克，指標與內生相克。

——7、重復舉措不如核心關注

     電信運營商每年的年度計劃都從多個維度提出轉型和效能提升的方法，常常從市場、運營、管理、激勵、機制、產品等多個方面提出轉型的舉措，這樣大而全，伸開手打出的拳是沒有力度的，例不如手指緊握力往一處。故重復舉措不如核心關注，如在員工激勵上下功夫，全面優化現有的激勵機制，讓中基層團隊重新煥發活力，如在產品創新一環上下功夫，制定適應市場需求的產品，這樣公司的業務才能再進一個臺階。

——8、大而全不如小而精:

   電信運營商在推動戰術實施的過程都從全面的因素進行考慮，如中國移動在實施全面改革上，通過以下方面來實現：“建立新型組織體系，推進隊伍結構調整，創新開展專業化運營。理順協同運作機制，激發企業內在活力。”如電信深化改革上通過以下方面來實現：“持續深化精確管理，提升企業運營效率，在客戶服務、網絡運維、物資采購、IT支撐、投資成本使用等方面，深化精確管理，向管理要效率和效益?！?，可以發現電信運營商在實施某一戰術實施時都是采取大而全的方式，大而全就是沒有重點，例不如小而精地做好某一點，做好某一方面的某一點，以點帶線，以點帶面，以最高的一點來撬動電信變革的支點。

總之，方法總比困難多，電信人只要發揮咱們的聰明才智，只要抱團一心，只有遇難而上，我們的電信企業一定會越來越好的。

注：原創文章，引用請注明作者與出處。作者：梁宇亮老師，中國電信營銷專家，專家交流QQ：752860804。