和諧社會下人力資源管理的矛盾與面臨的沖突
彭劍鋒
從人力資源管理角度來講，人與組織的和諧有兩個關鍵因素：第一個關鍵因素是人才的吸納與人才的輸出，吐故納新才能保持組織的活力與健康。既要吸納企業(yè)需要的人才，但同時也要將企業(yè)所不需要的人才能夠替換出去。人才入口要暢通，出口也要通，否則就會滯脹。第二個關鍵是人與組織之間能不能同步成長與發(fā)展，人與組織的期望，人與組織的預期，他能不能達到均衡。如果人與組織不能同步發(fā)展，人與組織和預期不能有效的協(xié)調，同樣也不可能和諧。
一個組織也好，一個人也好，要做到和諧是很難的，因為現實的人力資源管理往往是充滿矛盾和沖突的。在這樣一種條件下，現實過程中，存在著大量的不和諧，和諧往往是一種瞬間狀態(tài)，而不和諧則是一種常態(tài)。人力資源管理要講人性，但人性往往要以理性為基礎，實際上人性與理性、無情跟有情實際上是并存的，差異與均衡它實際上也是共生的，和諧與沖突往往是不斷在輪回，不斷在循環(huán)，所以現實的人力資源管理，我們所看到的是不和諧的事件，聽到的是不和諧的音符。
尤其是2006年，我們可以看到：百度的閃電大裁員，實際上讓人感覺到組織的無情。楊元慶千萬年薪，開始讓大家看到收入差異實際上在擴大。媒體上所競相報道的像華為員工胡新宇猝死引起的爭議，反映了組織的高績效文化與員工身心健康之間的矛盾。東航九名機長集體跳槽，預示著人才流動中的職業(yè)道德與知識產權保護系統(tǒng)的脆弱。包括最近肯德基勞務派遣之爭，以及日資企業(yè)中國員工集體罷工，都揭示了中國企業(yè)走到今天，深層次人與組織、組織內人與人的矛盾與沖突開始浮出水面。如果不能正確看待這些矛盾，并用全新的思維看待這些矛盾，用智慧的方案去解決這些現實問題，和諧的目標就難以實現。那么，和諧社會條件下人力資源面臨何種問題與矛盾呢?主要矛盾體現在八個方面。
第一，收入差距擴大與和諧的問題。亳無疑問，一個組織也好，一個社會也好，差異過大肯定會造成心里的失衡，最終導致社會貧富的懸殊，人與人之間關系的隔膜，它是產生不和諧內在的決定要素。但一個社會，有差異的和諧與和諧的差異，才是社會與企業(yè)活力之所在。如果整個社會沒有差異了，其實這個社會是缺少活力的。創(chuàng)新是一個企業(yè)成長和發(fā)展永恒的主題，關鍵在于企業(yè)具不具有自我超越，自我批判地精神，這是最重要的。
第二，中國經濟之所以能夠保持幾十年的高速成長和發(fā)展，關鍵是我們有差異――東西部差異、城鄉(xiāng)差異，這種差異使得整個社會的需求產生了不竭的經濟發(fā)展持續(xù)動力。從企業(yè)來講，講和諧不是要否定差異，恰恰是要承認差異。和諧不是要否定內部人才競爭，恰恰要承認內部基于能力的競爭，恰恰通過競爭優(yōu)勝劣汰，使人才能夠脫穎而出。最關鍵不在于差異有多大，關鍵在于差異產生的依據與公平性。
目前，中國收入差異產生的根源，主要體現在幾個方面：一是資源與經營壟斷差異。第二是權利尋租帶來的收入分配差異。第三是制度缺陷所帶來的收入差異，四是機會不均等差異，五是信息不對稱，人力資本侵犯貨幣資本的利益導致收入差異。另外，社會信譽與道德的缺失，導致劣質商品驅逐優(yōu)質商品，假冒偽劣者發(fā)了財。這幾個方面是導致我們目前收入分配差異不公平，它是依據不科學的根源。收入差異如果是基于能力與貢獻，就不會產生不公平，從而就不會導致不和諧，因此問題的關鍵不在于否定收入差異，而在于對差異進行有效的調節(jié)和控制，使差異和和諧處于可控的狀態(tài)，置于基于能力與貢獻的范疇而不是其它。
和諧社會要不要裁員的問題？毫無疑問，企業(yè)裁員是一種理性的人力資源退出行為。企業(yè)在成長和發(fā)展過程中總會面臨著組織與人之間的矛盾。現在組織不斷的變化，變化速度越來越快，組織像一個變形金剛，人的需求也在變，人的層次、需求日益復雜，人的期望在發(fā)生變化，在這樣的條件下，組織跟人之間的矛盾，比以往任何一個時候都深刻。
現在組織跟人的矛盾是在四個層面上有矛盾。第一個人與戰(zhàn)略和他的文化之間的矛盾，這是我們現在為什么要講核心員工，要講員工的核心素質，要講核心能力模型，他的勝任能力要符合一個企業(yè)的戰(zhàn)略和文化以及產業(yè)的要求；第二是人與專業(yè)、人與業(yè)務領域與流程的矛盾，企業(yè)不同業(yè)務流域對人的專業(yè)素養(yǎng)，專業(yè)素質提出全新的要求，而且不斷的變化，流程在不在變，業(yè)務模式在不斷創(chuàng)新，這樣對人的技能的要求提高了；第三是崗位勝任能力。第四是能不能形成一個互補性的團隊。
對中國企業(yè)來講，要建立人才的退出機制與管理體系，真正把裁員，把人才的退出納入到整個人力資源管理系統(tǒng)里。人才的退出不僅僅是裁員，裁員是一種剛性的手段，企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)、提前退休計劃、自愿離職計劃、輪崗、學習等都是一種人才退出。在中國，不僅僅是國有企業(yè)人才退出難，民營企業(yè)人才退出更難，尤其是家族企業(yè)，如何采用有效的退出方式？如何讓家族成員退出到董事會？要進行人才退出機制與制度的設計，要把人才退出管理真正納入到整個人力資源管理系統(tǒng)里。企業(yè)關鍵不在于要不要裁員，關鍵在于你對裁員要進行有效的管理。
第三，我們面臨的問題是新一輪核心人才頻繁流動，高管人員集體跳槽。這就涉及到一個企業(yè)你如何留住核心人才，如何防止高管人員集體跳槽。確實現在核心人才頻繁流動，以及高管人員集體跳槽給企業(yè)帶來了很大的困擾。這個困擾主要是體現在幾個方面，一是人才帶走知識、帶走客戶；再一個高管人員一走以后，留下崗位人才真空，使得企業(yè)的替代成本增加，引進成本增加。另外最關鍵的，核心人才一走，尤其是高管集體跳槽，弱化組織內部承諾與員工的忠誠。如何抑制核心人才頻繁流動，高管人員集體跳槽，首先你必須要正視人才頻繁流動，高管人員跳槽目前是一個必然的趨勢。現在人才流動可以帶來人才自身價值增值，所以核心人才具有流動的動機。另外是高端知識性員工，不是簡單追求終身就業(yè)的飯碗，而是追求終身就業(yè)的能力。另外企業(yè)要強化知識管理系統(tǒng)。人才總是重要的，如果把他的智力資源留下來，就不怕他人才走，這就是為什么說企業(yè)不僅要留身，更重要留智。
新世紀人力資源最高管理層次是知識管理，所以知識管理是人力資源最高層次，企業(yè)不僅要把人才的身留在企業(yè)，更要把人才的智留在企業(yè)。對知識型企業(yè)而言，知識管理主要體現在四個方面。第一是個人知識能不能公司化；第二是企業(yè)能不能內部產主經驗與知識；第三是能不能建立共享信息平臺，使得每個人借鑒公司公共的信息平臺，放大自身能力，同時通過信息的交流能夠激發(fā)內在的潛能；第四是通過知識管理系統(tǒng)，使得組織不斷能夠自我批判，能夠不斷自我超越。現在企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行。
對一些核心人才，一方面，要關注同業(yè)禁止合同簽約與履行。實際上真正對核心人才來講，同業(yè)禁止合同，不是簡單按照勞動合同書簽訂。要簽訂特殊的條款，尤其是同業(yè)禁止條款，這有利于防止惡性流動。另一方面，要強化知識產權保護與知識產權技術保護體系的建立，這個跟知識管理是有關系的。但是，要保存優(yōu)秀人才，最重要的是要建立全面薪酬體系，由過去單一的追求短期業(yè)績，短期激勵，真正走向全面薪酬設計。如何使福利增加？如何增加核心人才對企業(yè)的認同感？這些都需要我們考慮。
第四，企業(yè)兼并以后人力資源整合。過去企業(yè)在并購重組之中忽視人力資源部門的參與，尤其是在并購重組過程中，如何強化企業(yè)并購重組中人力資源戰(zhàn)略意識的思維，在并購重組方案中如何基于戰(zhàn)略以及企業(yè)未來戰(zhàn)略角度作為重要戰(zhàn)略性要素看待。現在企業(yè)更多看重是財務并購，忽視人力資源的并購，沒有把人力資源作為重要的戰(zhàn)略要素看待，往往一并購，核心人才就流失，要解決這個問題就要求人力資源參與整合的部門。人力資源部門要制定前瞻性人力資源并購重組計劃；要依據整合戰(zhàn)略業(yè)務模式創(chuàng)新的要求，對整個的核心人才隊伍進行深入的調查，制定核心人才策略，以及整個后人才配置計劃；要建立并購整合中心，對員工進行心理輔導，做相應的文化整合；要進行深入的愿景溝通與會談，重塑企業(yè)文化，打造共同的利益。同時，要制定并購后的裁員與人才退出計劃，通過多種途徑解決并購人才退出問題。實際上在并購重組中企業(yè)需要在價值觀上，在核心理念上做到系統(tǒng)的整合與管理。
第五，勞動者權益的保護。中國企業(yè)走到今天，是戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革期，勞資糾紛與沖突問題開始浮出水面。中國勞資糾紛問題已經成了整個宏觀人力資源和微觀人力資源都必須正視的一個問題。這個問題的解決需要從以下幾個方面努力。一是勞資雙方缺乏真正的利益代表，雇主協(xié)會和工會真正的力量沒有，博弈無序，最后一定是混亂的；二是權力腐敗，導致資方對勞方的權力控制；三是各階層對收益預期認知的矛盾與失調，使企業(yè)各階層不能夠預測當整體獲得特定收益時，自己能夠分享到的份額，使各階層不能盡力為共同的目標而努力，各階層不滿意度增加，不能形成真正的利益共同體。
第六，人力資源管理現在面臨一個新的問題，就是內部人員風險行為控制與危機管理。內部風險行為控制主要體現在幾個方面，一是企業(yè)家獨斷專行帶來決策和風險行為。中國企業(yè)這幾年出問題都是出在企業(yè)家決策風險行為。二是信息不對稱導致企業(yè)內部人控制風險行為。第三是組織成員道德與信用缺失所引發(fā)風險行為，第四是組織成員能力素質低下帶來失職行為，第五是組織成員心理失衡與情緒時空所導致的報復，企業(yè)建立內部人員風險行為控制與人力資源危機管理系統(tǒng)。
過去人力資源管理更多是基于人力資源專業(yè)職能人力資源管理，其實在中國企業(yè)所面臨最大的問題是基于治理結構層面人力資源管理問題，是企業(yè)家自我超越，企業(yè)職業(yè)經理人團隊領導力，應該是作為企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源管理重要組成部分。過去人力資源管理更多是人力資源專業(yè)職能層面人力資源管理，但真正的人力資源管理是基于治理結構層面的人力資源管理，是企業(yè)家自我超越，是企業(yè)高層領導利益的提升。企業(yè)家如何處理職業(yè)經理人之間的關系？如何打造一支職業(yè)化的經營管理人才隊伍？我們要建立人員內部先行為控制，包括人力資源危機管理。
第七，現在企業(yè)員工面臨職場壓力與工作倦怠的心理健康問題。這是中國企業(yè)發(fā)展到今天員工心理健康的問題。這種健康一個是職場壓力帶來員工心理失衡，二是職場倦怠所帶來員工人生價值迷茫，工作激情不足，這一點不光包括在員工層面，包括企業(yè)家層面。企業(yè)家有了錢不是投入再生產，而是投入炒股票，炒期貨，炒房地產，做投機生意。企業(yè)家不想做大，企業(yè)家出現倦怠。再一個中基層干部，尤其是政府部門處級干部，35歲到45歲這個層次出現倦怠不想干。再有 包括教授，像我們這種年齡，叫年齡不大不小，工作成就不高不低，錢不多不少，身體狀況不好不壞，欲望不強不弱，到了沒勁的階段，干什么都缺少沖動力，什么都經歷過一點，但是經歷的不夠。這就是說我們面臨倦怠問題，不想往前走，但是往后走也不想，企業(yè)必須要解決員工職場壓力以及倦怠的問題。
第八，組織和人之間的矛盾，即員工與組織的期望、預期沖突與管理。對中國企業(yè)而言，企業(yè)家這個層面最難管的是管自己的欲望，如何對欲望進行有效的管理，這是中國企業(yè)家所面臨的一個問題。對于員工的層面，我認為是期望與預期的關系，我們在人力資源管理上，任何對員工期望與預期進行有效管理。很多員工進來以后，找不到自己在組織中究竟處于什么樣的位置，所以就出現老板天天都在干，但是中基層天天在琢磨老板的問題，整個角色錯位。另外，員工缺乏人生的價值目標，缺乏一個準確的定位。從中國的企業(yè)如何處理員工與組織期望，如何處理組織與員工期望與預期之間的沖動，這是現在面臨的問題。
要解決上述八個問題，最關鍵我認為還在于回歸自然狀態(tài)，回歸保持我們整個組織系統(tǒng)的，有效的內外協(xié)調，系統(tǒng)的循環(huán)。
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