跨國公司進入中國市場后，非常擅長就是分享中國市場這個大蛋糕。隨著中國成為全球最大的汽車消費國，德系“三駕馬車”奔馳、寶馬、奧迪在中國市場上較量也更為激烈，但三家企業都是用差異化的品牌風格和定位來吸引不同的消費者：奔馳用“尊貴”來體現車主身份地位；寶馬則以“駕駛的樂趣”作為品牌訴求；而奧迪則主打政府官員市場，以“官車”形象立足于中國大陸。
經濟全球化的今天，各個行業都從增量市場向存量市場慢慢轉變，又在存量市場里繼續細分市場。在競爭如此激烈的市場環境下，壟斷一個市場在今天對一個企業已經成了一個不可能完成的任務。企業唯有堅持自身品牌建設，尊重市場游戲規則，才能在激烈的競爭中分得一塊蛋糕。
“一股獨大”的寡頭心態
中國人信奉“大魚吃小魚”的強者哲學，所以中國式的并購并非強強聯合，或者建構“1+1＞2”的格局，而是吞并式，造成贏家通吃的商業生態環境。
中國企業的第一次收購狂潮出現在上世紀90年代末，那時很多國企經營不景氣，政府不僅通過破產、重組等手段甩掉了大批瀕臨倒閉的企業，而且用“下崗”等極端措施甩掉了本應責無旁貸的“包袱”。同時政府還提出了“靚女先嫁”，主導了大規模的收購重組，由此誕生了大量的壟斷性或寡頭式央企，包括“兩桶油”（中石油、中石化）、三大通信運營商（中國移動、中國聯通、中國電信）、三大航空公司（國際航空、東方航空、南方航空）、四大煙草集團（西南煙草集團、南方煙草集團、長江煙草集團、黃河煙草集團）……這些企業在進入21世紀后開始迅速膨脹，并成為中國經濟格局中的絕對主導者，其地位難以撼動。
公平合理的競爭原則是：形成“你追我趕”式的良性互動，讓社會資源得到合理配置，并向消費者提供質優價廉的產品，最終使消費者受益，而非中國式競爭那樣壟斷式的“一股獨大”。中國式競爭、那種對競爭對手恨之入骨的傳統心態，可以休矣！
隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭無處不在。中國式競爭以“零和博弈式思維”主宰著當今中國商業領域。
要了解這種思維，可以把王老吉與加多寶之爭，和可口可樂與百事可樂的百年大戰做個比較。
可口可樂與百事可樂的競爭戰從美國打到了全球各地。百事可樂通過其精準的市場定位以及對銷售渠道的控制，挑戰可口可樂霸主地位。當可口可樂以代表美國精神的正宗可樂稱雄市場的時代，百事可樂則針對年輕消費者對碳酸飲料的強大需求，提出了“新一代的選擇”品牌主張，吸引大量潛在消費者。而在可口可樂與百事可樂激戰正酣的時候，七喜將自己定位為非可樂，迅速占領了市場空白區域。百年來，“可樂”大戰的雙方你來我往，好不熱鬧。而在這你追我趕的競爭中，可口可樂與百事可樂也成為了世界飲料業的兩大巨頭。它們將企業間的競爭發揮到了淋漓盡致，實現了雙贏。
而當下中國廣藥集團的王老吉與加多寶的品牌之爭，從雙方劍拔弩張的法庭爭斗到無所不用其極的市場策略，處處體現出中國式競爭的殘酷。對王老吉而言，加多寶消失最好；而對加多寶而言，世上再無王老吉最佳。這種消滅式的中國競爭對經濟不僅沒有促進作用，反而有促退作用。
“殺敵一千、自損八百”
中國式的競爭，人們首先想到的就是價格戰。為了提高商品銷量，適當的促銷是很正常的，但是互相壓價的方法卻讓人難以贊同。價格戰下，消費者似乎是占了便宜，但若任這種競爭持續下去，商家到了無利可圖的時候，唯有偷工減料，以次充好，最后受害的還是消費者。
很久以前，在法國，人們沒有飲茶文化習慣，日常飲品是以咖啡為主。中國的商人們看準了商機，準備進入這個富有潛力的市場，同時日本的茶商們也有此意。為搶占市場，雙方各自推出促銷活動。中國茶商們雇傭了一些當地人去超市詢問是否有中國茶葉賣，日本茶商們則向各家超市送去了自己的茶葉樣品。經過一段時間，中國茶商們成功進入法國市場。而日本茶商們卻沒有什么動靜。由于中國茶葉在法國利潤很大，不少中國茶商推出了自己的品牌，為了獲得更大的市場占有率，越來越多的品牌互相壓價，市場價甚至低于成本價，不得已只能以次充好。到最后，中國茶葉在法國已無人問津。此時，日本茶商們乘虛而入，繼續向各大超市推銷本國茶葉，日本茶葉后來居上輕易占據了法國市場。
中國企業對于競爭的理解就是用盡手段，置對方于死地，“殺敵一千、自損八百”也在所不惜。
馬云曾說過：“競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，但兩個棋手不能打架。在路上的人一定是辛苦的，沒必要你殺我，我殺你。真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。”一定爭得你死我活的商戰是最愚蠢的，競爭的時候不要帶著仇恨，帶仇恨的競爭一定失敗。
壟斷已是“不可能完成的任務”
中國企業家一提起競爭對手，都有一股“有你沒我”的氣勢。內心深處總是認為壟斷市場才是企業發展的終極目標。受幾千年中國文化的影響，中國企業家們習慣用分出勝負的戰爭思維來應對商業之爭。但是，商戰的目的是謀取雙贏或共贏，不是獨占而是分享；商業講“合同”，所謂“合同”，乃合在一起大家同意之意也。
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