21世紀是品牌縱橫的世紀,品牌已成為企業最有潛力的資產,品牌擴張成為企業發展、品牌壯大的有效途徑。眾多企業利用品牌擴張使銷量增加、企業壯大,獲得了很好的經濟效益和社會效益,然而,也有一些企業在品牌擴張方面盲目運作,缺少策略,出現了不利于企業發展、品牌發展的不良影響,反為其所困、傷痕累累。品牌擴張是一門科學、一種技術,也需要技術手段,我們應對其仔細研究,以促進企業及品牌成功。
第一節 品牌擴張概念與擴張原因一、品牌擴張的釋義品牌擴張是一個具有廣泛含義的概念,它涉及的活動范圍比較廣,但具體來說,品牌擴張指運用品牌及其包含的資本進行發展,推廣的活動。它是指品牌的延伸,品牌資本的運作,品牌的市場擴張等內容,也具體指品牌的轉讓、品牌的授權等活動。例如,青島海爾集團作為我國著名的名牌企業,其“海爾”品牌具有極高的價值。在80年代中期,海爾最先推廣推出“海爾”海爾系列冰箱,取得成功后,又進行品牌擴張,不失時機地推出了海爾洗衣機、海爾電視、海爾空調直到海爾電腦和海爾手機。海爾的品牌擴張使其獲得了巨大成功。又如,日本SONY公司從收音機到錄音機,再到電視機的品牌擴張;美國魁克麥片公司從卡邦。克倫茨牌的干麥粉到卡邦。克倫茨牌冰淇淋棒;中國春都從火腿腸到春都飲品;娃哈哈從兒童飲品到老年人飲品,老年人保健品,甚至其他行業產品等等。再如,麥當勞利用其品牌優勢開展特許經營、加盟連鎖、在全世界范圍內擴張。
品牌擴張的例子不勝枚舉,在西方國家,品牌擴張已越來越普遍,一項針對美國超級市場快速流通的商品的研究顯示,過去十年來成功品牌(成功品牌是指年銷售額在1500萬美元以上),有2/3屬于品牌擴張的結果,而不是新上市品牌。因此,品牌擴張已成為西方國家企業發展戰略的核心。例如美國魁克麥片公司的卡邦。克倫茨牌干麥粉早餐在市場上獲得成功后,公司就利用該品牌名稱和動畫片人物推出一系列卡邦。克倫茨牌產品,如冰淇淋棒、T 恤衫和其他產品。又如美國阿穆爾公司利用它的黛爾牌來推廣各種新產品,如果沒有黛爾這一品牌,要銷售那些新產品是沒有那么容易的。
二、品牌擴張的原因經濟學研究資源的合理配置與利用,只有配置合理,才能充分發揮資源的效用。品牌作為企業重要的資源,甚至對于一些企業品牌是其最主要的資源,應該充分、合理的利用它,使它發揮最大的經濟效益。在研究品牌資源合理利用的時候,就不得不研究品牌的擴張,那么品牌擴張的原因是什么?為什么眾多世界名牌紛紛實施擴張策略呢?其中的原因有很多方面。
(一)品牌擴張的消費者心理基礎消費者使用某個品牌產品或接受某種服務并獲得了滿意的效果后,就會對此種品牌形成下面評價,形成良好的消費經驗,并把這種經驗保留下來,影響其他消費行為。尤其消費者在消費某一名牌并獲得了滿意后,會形成一種名牌的“光環效應”影響這一種品牌下的其他產品或服務。例如,人門購買了耐克牌運動鞋,經過使用并獲得了滿意(認為其質量好,保護腳等等),由此人們會對其他款式的耐克鞋并有好感,對耐克牌的其他產品如運動服、體育器材等也存在好感,并影響人們將來對此類產品的消費行為。中國有句成語“愛屋及烏”便說明了這種心理效應。
青島海爾集團是我國著名的企業,海爾人在運用這種心理策略方面取得了成功。80年代中期,海爾推出其“海爾”系列冰箱,經過努力樹立了“海爾”品牌的知名度、美譽度以及信任度、追隨度。隨著“海爾”的深入人心,海爾集團適時推出“海爾”洗衣機、“海爾”電視機等眾多產品,使人們帶著對“海爾”冰箱的贊譽、信任去消費海爾的其他產品,使人們認為海爾的其他產品也是高質量的、可靠、值得信賴的。因此品牌擴張策略取得成功能說沒有人們的這種消費心理的重要影響嗎?
(二)企業實力的推動從企業內部講,企業發展到一定階段,積累了一定的實力,形成了一定的優勢,如企業積累了一定的資金,人才、技術、管理經驗后,為品牌擴張提供了可能,也提出了擴張要求。特別是一些名牌企業,它們一般具有較大的規模和較強的經濟實力,這為實行品牌擴張提供了條件。在企業實力的推動下,企業主動地進行品牌擴張,以充分利用企業資源,在這方面的表現主要是利用品牌優勢,擴大產品線或控制上游供應企業,或向下游發展,或是幾者的綜合,眾多企業在積累了一定的實力后,紛紛采用品牌擴張的戰略。TCL 集團在家電方面取得了優秀的業績,形成實力后,又向信息產業進軍。
[ 案例] 中國家電銷售巨頭的品牌擴張中國家電銷售巨頭熱衷于品牌擴張,當他們積累了一定的實力之后,不斷地擴大自己的勢力范圍。北京國美、江蘇蘇寧、山東三聯,廣東華凌等國內著名的家電銷售企業最近紛紛在全國范圍內跑馬圈地,不斷伸長自己的觸角,迅速培養自己的分銷機構,積極的進行品牌擴張。
北京的國美這一年來接連攻克天津、上海并占領成都、重慶,它的下一個目標是挺進中原,進駐陜西、河南兩省。而江蘇蘇寧、山東三聯、廣東華凌等當地著名的家電銷售巨頭,面對國美咄咄逼人的攻勢,也紛紛“揭竿而起”,結盟的結盟,開店的開店,做出一個又一個大動作,讓業內人士刮目相看。今年以來,國內這幾家大的家電銷售巨頭都表現出強烈的擴張欲望,目標也非常明確,就是要進軍全國,盡早在全國范圍內盡可能的壟斷家電銷售市場。
如此看來,今年國內家電零售業的強烈競爭在所難免,銷售巨頭的品牌擴張必會引起相互之間的強烈沖突。但誰也不會放棄品牌擴張的大好機會。
▲國美:全國撒網重點培養國美在天津、上海、重慶等地迅速地進行著重點品牌擴張,而這次進軍中原,步伐邁得相當快。今年春節剛過,西安、鄭州的媒體上已發布招聘啟示,招收國美當地的第一批員工,店址也已初步選定,下一步是對員工進行初步培訓,對門店進行裝修。根據以往國美品牌擴張,開辟新市場的慣例,首批進入西安、鄭州市場的將有3 ——4 家門店,并分別設立一個配送中心,隨著國美在當地站穩腳跟,還會繼續擴充門店,達到6 ——8 家的規模。據國美的常務副總經理何炬介紹,今年國美的目標是:在全國開發5 ——6 個省會級市場,將國美門店的數量擴大到80——100 家。2003年,國美計劃在全國開設150 到200 家連鎖商城。
據了解,國美已與家電巨頭榮事達和TCL 分別簽定了8000萬元和1.5 億元的年度購銷合同,除此之外,國美還與包括西門子、夏善、東芝日立等著名企業在內的其他家電供應商簽訂了2001年全國性合作協議,總金額高達數億元人民幣。而且,國美在傳統家電經營的基礎上最近又增加了手機和通訊器材、廚衛用具、專業音響、照相機等經營項目。此舉也反映了國美品牌擴張的深度和廣度。
而北京的國通,近期也因為凌厲的擴張攻勢受業界關注,據說在2000年以前,國通的名氣還僅限于北京,而在2000年這一年中卻連開了20家連鎖家電專營大賣場。此舉,讓全國同行業的刮目相看,轟動了北京、上海、重慶、武漢等地的家電市場。
目前,國內的全國性家電連鎖專營企業中,有些規模的企業或多或少地采取了特許經營的方式來進行品牌擴張,發展自己在全國的網絡。而國通卻沒有采取特許經營的方式。北京國通電器公司董事長戴云華這樣分析,在資金不足和急于向全國快速擴張的情況下,運用特許經營的方式或可以較快的建立自身的全國性網絡,但這種做法的不足之處在于難以對每個加盟店進行科學的管理和控制,對加盟店的影響力相對較小,并且可能出現更多加盟店與總部的矛盾沖突。而國通之所以在全國的每一家連鎖店都堅持自己全資設立,并且每個連鎖專賣店都是數千上萬平方米的大賣場,這一方面有企業自身實力為基礎、后盾,另外就是為了避免采取經營方式大擴張的弊端。國通的目標就是步步為營,穩打穩扎,先成為全國最強的家電銷售企業,再爭取做全國最大的全國性連鎖家電專營企業。據了解,2000年國通已達到30億元的規模,2001年將會大舉開發成都、貴陽、南京、鄭州、西安等地的市場,力爭開到80家連鎖店。
▲“蘇寧”量小非君子今年春節,當許多人在猜測彩電廠商會因扛不住庫存壓力而再次降價的時候,來自家電銷售商的沖擊卻遠遠超過了生產廠家。江蘇南京的蘇寧電器對外公布的擴張計劃著實讓業內人士吃驚了一把:三年內投資4.2 億元人民幣在全國建立1500家電器連鎖店。雖說蘇寧說法近來均在兩天開3 家速度“有點夸張”,甚至有點盲目擴張的味道,但我們可以從中看出這一家電銷售巨子進行品牌擴張的信心與野心。2001年,蘇寧在北京的首家綜合店——劉家窯店在南城如期開張,有意思的是,蘇寧2001年在北京擴張計劃中所布下的第一粒棋子恰恰就鑲在了北京國美位于南三環木樨園店和位于南二環方莊店之間,并且雙方都推出了力度空前的價格措施。
據了解,江蘇蘇寧電器目前在全國有15家子公司,每家子公司都具有很強的市場運作和管理能力,并具有一定的擴張實力。所謂年投資4.2 億元在全國建立1500家電器連鎖店的全國擴張計劃,其實是這15個子公司在各自的區域市場同步實施;所謂兩天開3 家店的速度,分解出15個子公司,其實是平均兩個星期開一家。蘇寧電器集團副總裁孫衛民認為:從整個行業中產銷關系發展趨勢及應對WTO 的環境要求來看,家電流通業更發展發生顯著變化,“專營連鎖”為主的經營方式迅速崛起,形成強勢。而蘇寧電器集團三年內打造一個全國性的銷售艦隊,一方面是應對跨國商業資本的戰略選擇;另一方面,也是企業內部運作——蘇寧電器在人才、市場、營銷、物流、服務及管理方面內功積聚的結果。
面對蘇寧電器咄咄逼人的攻勢,國美策劃部經理陳曉萌不以為然:“麥當勞、肯德基進入北京10多年了,目前也各只有50多家分店,也在根據市場小心翼翼地發展,連鎖店不能簡單地批量生產,如果管理、制度建設跟不上可能會失敗。單就蘇寧的計劃而言,我個人認為有些夸張。”
▲三聯、華凌:耐不住“寂寞”
就在三月初,廣東家電銷售業的龍頭老大——華凌集團和江蘇蘇寧電器集團在京共同宣布:兩家結成戰略聯盟,共同拓展新世紀全國家電市場,爭取“五年內躋身行業五強”,十年內挺進世界500 強。同時,華凌還與蘇寧電器集團共同投資成立目前國內較具規模的家電營銷公司——北京華凌電器銷售公司。
華凌是中國家電行業第一家在香港成功上市的公司,也是中國第一家采用旋轉式壓縮機的。在家電品牌最多,市場競爭最為強烈的廣東地區,其市場占有率一直穩居龍頭地位,十余年來鮮有企及者。
最近,因為重組的鄭百文面臨夭折而成為出界焦點的山東三聯公司,一改往日不顯山不露水的低調風格,也走起了大肆擴張之路,僅在山東省內就已開了80多家連鎖店,實力不容小覷。
從以上幾家中國家電企業的擴張可以看出,品牌擴張是企業實力的表現,品牌擴張的良好進行會給企業帶來巨大效益。
(三)市場競爭下的品牌擴張壓力企業的生存與發展是在市場競爭中進行的。品牌的生存發展也同樣擺脫不了市場競爭。市場競爭的壓力常會引發品牌擴張的行為,市場競爭壓力下的品牌擴張主要指由于競爭對手在某些方面做出了調整,或進行了品牌延伸或市場擴大,而迫使企業不得不采取相應對策,進采取相應的品牌擴張措施。競爭對手的品牌擴張使其實力增強,規模擴大或發生了其他有利于競爭的變化。例如麥當勞由美國走向世界進行全球性的品牌擴張,其銷售額、利潤都獲得了巨大發展,品牌知名度也在世界范圍打響。作為其主要競爭對手的肯德基在這種競爭態度下也必須采取相應的措施,開展品牌擴張戰略。肯德基也必須進行全球擴張,以抵御麥當勞實力增長給其帶來的競爭壓力,否則,肯德基便在這場競爭中處于下風,并可能導致肯德基的失敗。另外,這種現象還存在于可口可樂公司與百事可樂公司的競爭中,雙方針對性的擴張,措施常層出不窮。
市場競爭中,由于一個競爭對手進行了品牌擴張,并取得了良好的效益,比如利潤的增長,市場差額得提高,市場知名度或美譽度的提高等等,都會使競爭者態度發生變化,從而使競爭的天平偏向一方。這種情況下,相應的競爭者就需要采取措施,也必須進行品牌的擴張,以恢復自身的競爭地位。
另外,企業產品競爭的市場集中度很高時,各競爭者間勢均力敵,并形成了一種僵持狀態,此時企業若想再提高市場占有率,就有很大困難,而常用的市場競爭方法——廣告戰、價格戰不僅耗損巨大,而且收效甚微,甚至還會造成“兩敗俱傷”的局面。于是,企業就在這種競爭壓力下,采取品牌擴張的方法轉而進入其他行業,其他項目,以圖發展。世界最大的攝影器材公司——美國柯達公司長期以來占據著世界膠卷市場的90% 以上的市場份額。但近年來,在日本膠卷的沖擊下,其市場占有率有所下降,柯達與日本富士公司大打“膠卷大戰”的同時,經營方向開始向攝影范圍以外轉移,進行品牌的擴張,1997年,柯達公司收購了王安電腦公司的軟件部,希望通過在這一新行業的擴張,尋找企業的新增長點。
(四)外界環境壓力下的品牌擴張企業是在一定的外界環境中生存、發展的,外界環境會對企業的發展、品牌的擴張產生重大影響,外界環境下造成的壓力常常也是企業進行品牌擴張的原因之一。企業生存的外部環境主要指影響企業的宏觀環境,如政治環境、自然環境等,這些因素對企業來說是不可控的,某一環境因素的變化都可能導致企業進行適應性變革,這些變革很多是品牌擴張的內容。比如,對于石油產業,當石油資源枯竭時,企業必須進行品牌擴張,向新的產業轉移;對于一家企業其供應商出現變化而影響到企業時,企業也需要做出相應調整,以適應這種變化的要求。
美國杜邦公司在70年代面對石油危機,一時無法應對,其產品的營銷和價格營銷都處于混亂中,僅僅兩年的時間,其利潤就下降了2.7 億美元。企業的外部環境發生了變化,對于杜邦這樣的公司——80% 的產品原料是石油,70% 的收益來自石油制品,必須進行品牌擴張,采取相應的應對措施。經過利弊權衡后,杜邦公司決定兼并美國第九大石油公司,并創立自己的品牌。此舉通過品牌擴張,實現了原料的自給自足,不但降低了成本,而且擺脫了國際市場原油的控制,使杜邦公司在化學工業市場上立于不敗之地。
(五)產品生命周期的結果企業的產品總有一個生命周期,對于企業來說這是不容回避的現實。當產品生命周期的成熟階段或衰退階段時,市場需求停止增長并開始下降,這時企業應考慮如何推出新產品或進入新的市場領域,從而避免產品生命周期給企業帶來的災難,實際上,當企業產品處于成熟期或衰退期時,企業就開始考慮品牌擴張,希望通過品牌擴張推出新產品或轉入新行業,從而使企業或品牌繼續生存和發展下去。另外,科技的進步,使一些產品的生命周期大大縮短,這更需要企業提早準備,積極進行品牌擴張。聯想集團曾以“聯想”漢卡稱霸國內市場多年,但隨著技術的進步,漢卡的體積越來越小,最后因被集成在芯片上面走到生命的盡頭。聯想集團較早地看到了這一點,在漢卡銷售正旺時就著手研制自己的電腦,當漢卡市場萎縮時“聯想”電腦已成為企業的第二代拳頭產品了。
產品生命周期的要求使企業積極進行品牌擴張,從而保持了一種良好的發展勢頭。
(六)規避經營風險的需要企業的經營常會遇到各種風險,其中的一種便是單一的產品,項目或業務經營的失敗給企業帶來的致命打擊。也就是說,對于單項經營的企業來說,此項業務的失敗,會使企業唯一的經營活動失敗,從而給企業帶來嚴重的損失。由此,眾多的企業在發展中往往采用品牌擴張的策略,進行多元化經營,從而規避經營風險。實施品牌擴張,使企業左右逢源保證了企業平穩發展。美國吉利公司前任董事長勒克勒在1978年出任總經理時就提出:“本公司不應再以刀片當唯一的事業了。”于是,吉利公司在繼續研制新型剃刀的同時,大刀闊斧地進行了品牌擴張,企業經營轉向了化妝品、醫藥及生活用品等多個方面,并在這些行業中取得了成功。到1980年,剃須刀和刀片的銷量額在其海外業務的總營業中所占比重還不到35%.正是由于實施單一經營向多元化的戰略調整,使吉列開始多條腿走路,使吉列開始的“剃須刀王國”更加鞏固。
正是基于以上的種種原因,眾多的大企業積極的開展品牌擴張,品牌擴張已成為其發展戰略的核心。日本三菱重工業公司擁有5 個機械廠,機械產品多達73種,小至收音機,大至核電站成套設備,有“機械產品的百貨商店”之稱。寶馬這一世界頂級汽車品牌,也在服裝、鐘表、眼鏡、領帶、筆、甚至化妝盒等業務領域進行擴張,給人們詮釋了一個完全的寶馬品牌。
陳放先生,全球品牌網品牌專欄專家,資深策劃家,涉足策劃十幾年,大小案例幾百起,各類創意上萬起,在全國做報告近千場,聽眾累計超百萬人次,接觸企業數千家。現任深圳市創意村營銷策劃有限公司總經理,兼任的社會職務有國際策劃學會中國地區秘書長、國際營銷節聯合會秘書長、《中國策劃》雜志副社長,北大、清華、中國科學院EMBA班特聘教授講師等職。近十項策劃成果創世界第一,獲吉尼斯世界記錄。實戰之余,研究撰寫了《中國策劃思想庫》及K 營銷模式著作,國內第一本《策劃學》、《品牌學》等著作暢銷大江南北,被業內人士譽為創新營銷的領跑者,中國城市營銷導師。