品牌成長包括品牌從兒童期→少年期→青年期→壯年期→成熟期的不同階段；從另一種角度看可能是從地區性品牌→大區品牌→行業品牌→國內品牌→國際品牌的成長過程。
任何一品牌都有其量、質、序三種尺度，其變化方式如圖9 —1 下
它表明，有時品牌量度→質度，量變→量變，量變→序變；同樣有時質變→質變，質變→序變，質變→量變；序變→序變，序變→質變
序變→量變……。著名品牌海爾集團從虧損大戶→中外合資琴島利勃海爾→海爾冰箱為您著想→海爾健康冰箱→海爾王國……→海爾中國造……→，顯然就是這種變化方式不斷交變的過程。
然而無論是量變，質變還是序變，品牌的變化成長方式無非是漸變與飛躍兩種。以前講百年老店，馬拉松長跑，但在現在媒體社會“飛躍”也是許多品牌速成的方式之一。因此，必須把品牌漸變與飛躍放到同樣的戰略高度來認識。
第一節 品牌成長概論一、綜合傳播媒體為品牌的成長提供了條件電視、廣播、報紙以及新出現的互聯網，使得產品可以十分方便地在全國以至世界范圍內進行宣傳，打造聲勢，擴大影響力。當一小產品廣泛地為人們所熟知時，品牌便應運而生。過去那種“皇帝女兒不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”的觀念已被廠家所拋棄。于是茅臺也開始出來做廣告了。天津經濟技術開發區數年前還默默無聞，現在，“天津泰達”（天津經濟技術開發區的簡稱）已經是家喻戶曉了。它已被經營成一個品牌，這得益于現代傳媒技術的發展。
二、競爭促成了品牌成長剛剛起步的小公司要與久負盛名的大公司競爭，難度是極大的，弄不好可能一敗涂地，血本無歸。但一旦取得成功，品牌便會被牢牢地樹立了。本田公司進軍美國市場之初，對手是世界上實力強勁的戴維遜公司，這個公司擊敗了美國國內的所有競爭對手。本田公司依然下決心要在美國市場取得一席之地。在經過一系列精心謀劃之后，本田公司開始了行動，它贏了。
三、塑造持久的品牌特征對一個公司而言，頻繁地更換領導人是不可取的，最起碼對于品牌的統一形象管理沒有好處。缺乏連續性的策略是很難建立品牌的。如果不能快速地建立一個持續一致的品牌特征，最初所作的努力可能都會成為泡影。只有塑造持久的品牌特征，公司才能持續發展。
品牌的成功建立有賴于其核心部分——品牌特征的建立。如果一個品牌的特征能夠打動消費者，得到他們的信賴，那么它就已經走好了第一步。品牌的成功建立也許與品牌建立者的背景有一定關系，如大公司可以利用原有的其他品牌的影響力打造聲勢，但是這并不是主要的。一個白手起家的品牌，倘若有獨特的品牌特征，它的成功機率也許比大公司要高。
四、創新是品牌動力之源泉英特爾公司的一位副總裁說：“要在市場中取勝，最重要的是能將以前的產品取代下來，每一代新產品比上一代性能高得多，其他公司沒有機會搶我們的市場。也就是說，防止別人戰勝自己的最好辦法就是自己戰勝自己，不斷拿出性能更好的產品。”英特爾公司剛剛研制出286 芯片時，并不反對別的公司對之進行仿制。別的公司見有機可乘，紛紛進行仿制，他們也因此而獲得了大量的利潤。由仿制者而建立的龐大市場奠定了英特爾的領導者地位。英特爾在推出奔騰的時候，由于已經有足以控制市場的能力，它開始拒絕仿制，使自己成為行業的壟斷者。
一個產品無論多么完善，都會隨著時間的推移而逐漸在市場上失寵。因此唯有不斷的創新才能保持產品的永久吸引力。一個企業僅僅依靠引進技術來實現產品的升級是遠遠不夠的，還得利用自身力量進行吸收與消化，然后在此基礎上進行創新。創新的結果將是企業綜合技術的提高，包括科研水平的提高，員工整體素質的提高等等。在這種提高中，企業實現了飛躍，品牌隨之提高了檔次。
“小天鵝”集團公司推行了“末日管理”。小天鵝認為，企業的每一位員工都應該有危機感。無論取得過多大的業績，都只是暫時的。產品在到了衰退期后，將被淘汰；企業如果沒有創新意識，也就走到了它的末日，因此必須時刻想著創新。
的確，創新是企業的動力，又是品牌成長的源泉，固守循規遲早會被日益變化的市場拋棄，同時，新產品的開發又是具有很大的風險的。其成功率能夠過以1/5 ，就很不錯了。許多新產品在研制或是試用階段被證明了不可行性而不得不放棄。有的產品雖然研制出來了，但由于現有的使用無法滿足其性能要求，也只好將其打入冷宮。廣西玉柴機器股份有限公司花巨資與某大學汽車系合作研制一臺新設備，最后產品是出來了，但卻要求很高的使用操作技術，在現實中根本無法做到，沒有實用性，最后只得放棄。
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