由于市場競爭環境發生了變化，企業要提高競爭力，就必須將只抓市場機會、業務第一的指導思想轉到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上面來。如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構建企業的競爭力。 然而，目前很多企業的流程管理還存在較多問題，主要體現在三個方面：一是單個流程還需要規范、總結與完善；二是流程管理業務體系沒有形成；三是流程管理的組織體系沒有建立起來。 但根本問題在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業務體系不建立起來，單個流程的優化就沒有方向，也不能變成企業的主動行為，自然難于持續有效地開展下去。由于很多企業沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業競爭力的關鍵管理手段，因此在這方面存在著嚴重不足。 如何克服流程管理的諸多問題，并在流程上構建企業的競爭力？筆者認為可以從下面幾方面著手。 首先，我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業統一的流程管理部門總體負責的日常性企業流程管理3級組織指揮體系，建立流程負責人制度以及建立跨部門的流程工作小組。 其次，構建流程管理業務體系，這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個方面：流程體系規劃、流程設計機制、流程實施與評審機制、流程改進機制。這四個方面是一脈相承的，體系了管理的PDCA循環。 1、流程體系規劃 流程體系規劃首先要考慮為使企業能夠有效地規范、管理并支持業務發展，提升利潤空間，企業需要哪些流程。其次，為了便于流程管理，我們在做流程體系規劃時，還需要建立分層分級的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰略目標的關鍵流程進行重點監控等。 因此，流程體系規劃可以參考下面幾個原則： 完整性：企業的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前相當部分的企業流程體系建立的視角是以ISO9000質量管理體系為基礎的，其它方面涉及不多，一些重要的業務活動還沒有納入規范化的流程管理體系；另外很多企業缺乏規劃方面的流程，企業雖然變大了，然而現有流程體系仍然保留小企業的特性，多著重于事務性操作，層次不高，缺乏大企業需要的戰略牽引，影響到業務的進一步發展。 范圍清晰：流程間的范圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業務鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復管理）。給流程界定一個清晰的范圍可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業的流程將規劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程中，它們的性質不同，時間跨度也不同，責任部門/責任人也不同，流程范圍太廣太粗，不具備可操作性。如果在流程規劃時就考慮到這些問題，將它們一一界定清楚，在實際運作時就不會出現職責不清，互相推諉的現象。 層次化、結構化：體系按價值鏈進行結構化設計，建立分層分級的流程體系，使得流程之間的邏輯關系（上下游關系、支持關系）明確，如下圖。目前相當一部分企業只是在ISO9000質量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業層面的流程層次化、結構化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關系只是散見于流程說明中，整個流程體系的邏輯關系（上下游關系、支持關系）并不清晰，這是造成部門間接口不清、相互扯皮的一個重要原因。
識別關鍵流程：基于階段性戰略目標識別企業的關鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業沒能基于階段性戰略目標去主動識別企業的關鍵流程進行重點管理。這不僅跟很多企業缺乏明晰的戰略有關，也是沒有將流程管理提高到支持戰略實現的高度的表現。 2、流程設計機制 上一個階段，我們規劃出了流程設計的路標圖，在這個階段，需要根據流程規劃設計文件化的業務流程，在流程中進一步細化、明確工作職責，設計流程關鍵績效指標。這個階段，需要把握規范化和優化兩個原則，具體可以從下面幾個方面入手： 規范化：流程輸入與輸出明確；節點完整；活動規范明確（5W2H），便于工作經驗積累與推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個部分：流程圖——理清活動范圍以及活動間的邏輯關系，便于總體把握，也便于流程改進小組成員從整體流程的角度而不是從職能部門的角度看待問題；流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節以及輸入輸出，便于工作經驗積累與推廣；表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格/記錄。 職責清晰：流程角色分工和職責清晰。 設計流程績效指標：設計流程的績效指標體系，以判斷流程運行績效，并從戰略角度確定流程的關鍵績效指標。很多企業的考核指標是從職能考核角度設立，而沒有從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產生的，從流程角度設立的績效指標才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關注流程整體的績效。因此，我們建議企業在流程管理有了一定基礎上，從流程產出（過程產出、最終產出）角度去整合設計績效指標，并選擇與階段性戰略目標相關的指標作為KPI。 適應性：流程適應企業戰略發展要求；流程適應實際運作要求。很多企業的流程還沒有體現戰略的要求，沒有將戰略實施的關鍵要素融入到流程中，從而變成員工的日常操作行為，還有些企業戰略變了，而流程沒有做相應的調整，新的關鍵成功要素沒有體現在流程中。所以我們要特別強調流程的適應性。另外，不要妄圖用統一的流程去管理不同的業務，這樣只會使流程一開始就處于失效狀態； 3、流程實施與評審機制 流程建立起來后，關鍵在于實施，需要樹立起流程的權威性，以及建立起流程的持續評審機制，從而牽引流程的持續優化。流程的實施于評審工作，可以參考下面的步驟。 發布、培訓宣貫：流程發布后要對相關執行人員進行培訓，確保流程執行人員明確在新流程中職責、執行規范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。 樹立流程權威性：流程建立起來后，必須樹立起流程權威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效執行，沒有隨意破壞流程權威性的現象出現，企業全體員工形成按流程規定操作的習慣。 建立評審機制（計劃、方法、績效測評），并實施評審：這是保證流程持續有效的關鍵步驟。關鍵流程評審由流程管理部門組織流程評審小組進行評審；其它流程評審由流程主導部門組織相關人員進行評審。 實施獎懲措施：如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則就會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規定執行的行為。 4、流程改進機制 針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的改進小組進行流程的程序改進。不斷融入企業階段性戰略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續優化、持續有效，是流程管理部門的重要職責。 流程改進工作可以從下面幾個方面進行： 體現戰略：流程必須能夠支持企業戰略的實現，這樣的流程才是有效的，否則就是無效的，甚至會產生負面的效果，因此流程改進目標必須體現企業戰略要求。 體現先進管理思想：流程改進必須體現先進的管理思想。 消除管理瓶頸：流程改進目標必須消除目前的管理瓶頸。 標桿基準：樹立行業或相關行業的標桿基準，學習業界標桿的成功經驗和方法；以標桿為基準設置流程績效目標和提升計劃；對標桿基準進行跟蹤研究。 協調平衡：流程改進時應同時梳理和協調上下游流程和接口流程，確保流程間的協調和平衡。
最后，完成流程管理的業務體系的構建以后，還必須保持流程的持續優化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化，從而優化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續優化，才能在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
