如何培訓高手
發表于《銷售與市場》
余力
余力機構是專業從事消費品生產企業、新品上市和危機企業的市場啟動與體系改造的專業公司。我要求團隊從進入企業市調到看到市場的回款結果，時間不能超過60天，這得益于有筆者獨創的《極速營銷》理論體系，同時也要求企業團隊必須有強大的執行能力，因為一個市場方案決勝的關鍵在于執行，但是我們顧問的企業團隊往往有這樣那樣的問題，但是市場危急不可能給余力機構太多的時間，顯然幾天內更換一個體系是不現實的，所以必須有一種特殊的方法迅速訓練企業團隊，特別是團隊中技能與業績都很出色，具有影響力的團隊"核心人物"的營銷高手們。
企業的人員培訓中，新進人員的培訓相對而言比較好進行，但是對有一定資歷的員工，特別是業務的高手，因為有相當的業績與長期形成的思維與習慣的定勢，他們身居要職，甚至也同時承擔著對下屬培訓的重任，對他們的培訓是培訓的難點。
培訓應該有三個階段：
技能培訓
人格修煉
生命修煉
對一般員工與新進員工基礎的技能培訓，遠景的宣傳，加上利益的激勵與制度的設計也就夠了。對層面再高一些的員工，問題往往出現在人格修煉層面上；例如團隊合作精神、判斷能力、攻擊力、忍耐力等能力類型與行為類型的缺陷，但是高手的問題出在第三個環節生命的價值取向上,這也是現在培訓較少涉及的領域。
以下是兩個不同區域文化與企業發展階段的三個企業的培訓實例與大家共享。
科迪集團是河南省的農業龍頭企業，名列中國私企42強,其帶動農民致富的新模式引起各方關注。胡錦濤總書記就于2003年12月親臨科迪視察。科迪年銷售逾五億人民幣，有六千員工。隨著企業的迅速發展也同時出現了中國私營企業共性的問題，企業理念與人才培養以及企業發展速度出現了不均衡，體現在營銷體系上內部管理程序出現了混亂，其中對駐外分公司的管理就出現問題，導致公司經理層級與營銷中心高管在一夜之間被撤換60%，張清海董事長更是以大魄力、花重金、用誠意在七月份同時聘請數十位大區經理，一舉補充營銷中心管理層。
但是一個意想不到的情況出現了：
新進的十幾位人員都是可口可樂、百事可樂、寶潔等國際與國內著名企業的總監和部門經理級的優秀人物，秉承不同的企業文化。于是營銷中心在觀念上出現了巨大的混亂與碰撞，新老體系的過快更新與人才的過度消費一下造成新進人員與新進人員之間、新進人員與原有較早引進的人員之間、以及本土員工之間多重的不適應，新進人員已陸續有人離開，業務體系已近停頓。
2003年8月2日蒙科迪張總的感招筆者介入科迪集團。
直觀科迪的第一印象并不好，雜亂與混亂的營銷中心、滿桌的報紙、滿地的煙蒂、上班時打牌下棋的員工、污垢斑斑的玻璃門與不修服飾行容散慢的營銷人員，頓時明了了。科迪人眼光中對筆者的深深疑慮，也頓時明白了為何張總下決心冒大風險，一夜之間幾乎換掉全班的核心經理，等到當日筆者隱藏身份參加了大區經理的業務匯報會，會場上涇渭分明的派別相互對立的負面心態，筆者直觀的感覺到營銷中心管理程序的混亂。
而這時離科迪速凍產品線與乳品產品線這兩個核心產業的市場啟動時間還有28天。但是2002年的主要市場有幾個回款占到整個總額50%以上的市場，因為遺留問題已經癱瘓。經銷商手上都有復雜的遺留問題，對公司抱有成見。在這種情況下大多認為預付款能達到2002年的60%就很不錯了，有的更為悲觀。面對張總三個月內能否將團隊調整順利的囑托與實際回款的考驗，加之這一日的所見所聞。面對明天即將面對的這一支團隊，該如何入手？而團隊整合的是否順利不僅關系到速凍預付款與乳業的啟動，實際已關系到科迪集團的命脈。但是時間不多了，如果用常規的方法循序漸進的解決問題，這三重新老人員之間的矛盾，各個團隊間的利益和潛規則沒有數月很難解決。但時不我待，必須在數天內解決問題，只能用奇兵，用大力量迅速摧毀原有的利益構架與小團隊的潛規則，然后迅速重新構架符合公司利益格局。看來只有道術相兼、剛柔相濟、決不能按常理出牌。在十分鐘里決定結果。筆者抓住優秀職業經理人才華橫溢，自信十足但對全新行業觀念的關注有使命感，只要信服就會信賴的職業特點。
第一天：
首先將介紹筆者原創的極速營銷體系又稱魔道營銷的專刊雜志與新聞媒體的報道及數十個發表在《銷售與市場》與其它雜志上的快速啟動持續增長的案例，利用人的好奇心理貌似不經意的置于顯要處，在自然傳播，規避了直接下發的心理對抗，更客觀的滲透至心智模型，這其實就是筆者的全息點傳播技術的原則之一，只不過原來是于市場與消費者的啟動，而這一次是跟自己的兄弟們開了一個小玩笑。
第二天:
而第二天的設計一定要新奇，打破他們的職業思維與定勢，將其領入完全不適應的思維與現實領域，人對于未知總是恐懼，就有服從的需要與可能性及記憶點與經驗，恰巧又是全息點傳播的一項規則。
第二天開會時公司領導發完言后，筆者巧用佛法中大金剛大威猛做威猛像，一聲獅子吼，全體起立，全體在震撼中加之前期的鋪墊毫無準備的下意識起立，隨筆者朗誦筆者親撰的公司訓導，當最后一句:“我宣誓決不荒廢自己的生命”在轟然中停止的時候，筆者已經知道,大局已定。
實際上服從的裂縫已從下意識的站立中產生，現在是如何在社會屬性中給其找到理由，擴大服從的程度領域。隨之筆者有意識將這些將營銷視為生命的頂級職業經理人所關注的營銷斥為不足論的小道，就生命的大營銷與市場的小營銷之間的關系闡述了筆者的生命觀與用人觀，當大家在大營銷成就者毛澤東、釋迦牟尼等偉人的成就中沉思的時候,一個可能出現了。
第三天:
當第三天早上在晨曦中科迪人看到全體營銷中心第一次整齊的肅立在廣場上用統一洪亮的聲音隨筆者齊頌公司訓導的時候，我知道這支隊伍可戰了。
第三天由我帶領大家做了一個心理實證的游戲，目的是讓這些頂級的職業經理人直觀的知道個體生命的弱小與團隊的力量，將新進人員的雙眼用黑布蒙住，被蒙著眼在黑暗中無助的精英們傾聽了三十分鐘的命運交響樂，他們完全斷裂了以往一切的經驗及相關的榮譽挫折以及相關的心理定勢，黑暗中第一次與自己的心靈直面感受與職業等社會屬性完全無關的人本的純粹交流的沖擊，在無助中按筆者有意設計的由老同志充當牽引者的角色，在冰冷的黑暗中無助的自己由一只溫暖堅定的手牽引著走完設滿障礙物的全程后，揭開束縛后尋找到那只牽引的手時，什么新老人員矛盾都在那種深刻的互助體驗中化為烏有，有的是擁抱與緊緊的握手。
初步解決了團隊問題后，筆者迅速建立了適合現有資源狀況的考核體系，用信息點管理技術將每月的工作結果與每日的工作進程結合起來實施動態考核體系。體系順利實施,用張董的話說,”一支他希望已久的鐵軍已成雛形“。而這時候已到了速凍產品的旺季，檢驗團隊的時候到了，于是迅速從幾個方面入手。
1、迅速出科迪特刊推出三個主題：
一是科迪十萬噸乳品廠即將開業，暗示企業發展。
二是借筆者被社科院與清華大學等六家權威機構評為"中國十大企劃人物",與張瑞敏,柳傳志,王石等在人民大會堂接受國家領導人頒獎的消息,暗示企業的策劃能力。
三是用筆者介入第二天,帶領營銷中心員工在晨光中訓導的照片，暗示一個與以往完全不同的已經具有強大執行能力的新的體系。同一儀式的程序在全國三個會場同一時間進行的時候，企業報的鋪墊加之經銷商看到原來松松垮垮居高臨下的隊伍，變得整齊精悍并真摯的在企業高管的帶領下向他們鞠躬的情景，由驚愕到感動在全國三個會場都爆發出雷鳴般的掌聲。
結果是顯而易見的，在會前因市場的重大調整，大家普遍的認為今年的預付款會大大低于去年，但結果令人大跌眼鏡竟然超出去年30%，僅僅十五天經銷商預付款就到帳近5000萬人民幣。
科迪的精英團隊終于贏得了經銷商芳心。
而在筆者2004年底操作的一個大型民企的培訓，很有代表性，對象是一群高學歷，有股份經營，但進入平臺期,缺乏激情， 如不迅速達成共識必然會對市場啟動產生影響，利益已經很難驅動他們，技能也很完善，他們特殊的經歷與豐富的閱歷，具有很強的信心，對于培訓有抗拒心理，作為階段的成功者，筆者給他們設計了一個出乎意料的培訓。
當傍晚七位培訓者走下密封的客車，在設計好的殯儀館的靈堂里，原本松松散散冷眼旁觀的神態，剎那間震撼了，強大心理定勢中的間隙出現了人本的真實，任何人在生死的場景面前都是蒼白無力、軟弱的，以往輝煌的經歷，社會的屬性在生命面前不堪一擊。在靜默中，心胸在滿靈堂懸掛的森森標語的強力對生命意義的質問中激蕩，在二十分鐘內，沒人說一句話。
但是"一默如雷"!
隨后幾天的設計，主要是生命體驗的訓練；進行了靜默的禪修，同時打亂了時間與生活原有的秩序，排除了習慣的依賴，在筆者的指導下漸漸發現從未關注過的大自然一花一葉的真正意義，一個自己不了解的全新的世界與自己。在極度的靜默、疲勞、忍耐中變的純粹。體會生命的意義，體會工作只是體驗生命本身的一種方式，體會怎樣的生命才是有價值的生命。體會光明、體會美、體會希望、體會責任。7天后一支眼睛閃光的帶著從容微笑的團隊亮相了，同時也讓企業微笑了起來。
綜和余力機構數年來的數十個培訓案例有以下幾點要注意：
第一對高手的培訓一定要把握機會，區域文化的特性與企業文化的屬性，明確企業階段性的特征與個體特征，針對性的實施，千萬不要有一套模式，要因地因人因時而定。
第二要迅速打破高手的思維與習慣定勢。
第三設計中要強化體驗，與平常人員的培訓不同，高手的修煉是自己完成的，我們只是大力量的引導者，只是加快與修正被引導者的方向，而不能替代。
在培訓的三個階段中，解決了經濟問題與掌握了相當技能有成功經驗的高手，他們的問題一般出在生命價值取向上，而這方面還是目前培訓的盲點，余力機構不專業做培訓，我們做的只是配合《極速營銷》市場啟動的一種實用有效的溝通而已。
希望對大家有所幫助！
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