把客戶變成錢
發(fā)表于銷售與市場》
南京/ 余力 張明
南京書城是華東地區(qū)第一家民營的大型書店，位于號稱中華第一商圈的新街口黃金地段，營業(yè)面積1萬2千平方米，于2003年元月開業(yè)。剛一出生就引起同業(yè)與媒體的廣泛關(guān)注。是一種介于圖書大賣場與專營店的新業(yè)態(tài)與模式。
筆者于2001底介入南京書城的客戶服務(wù)中心，隨著工作的深入一系列的問題出現(xiàn)在面前。
1、圖書賣場的運(yùn)營最困難之處及與其它的賣場業(yè)態(tài)最大的差異是圖書產(chǎn)品差異性不大，很難從完全產(chǎn)品的差異性來產(chǎn)生區(qū)隔并細(xì)分與鎖定業(yè)態(tài)與目標(biāo)群。
2、年輕的南京書城，并沒有明確的利潤模式、運(yùn)營模式與資源配置模型，運(yùn)營模式與老圖書賣場新華書店并無差異，而對手的圖書的種類遠(yuǎn)較我們?yōu)槎唷?
我們先做一個(gè)簡單的SWOT分析
企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢(strengths)
1、購書環(huán)境較舒適。
2、企業(yè)年輕，人力成本與負(fù)擔(dān)低。
3、組織不成熟但也無負(fù)擔(dān)，學(xué)習(xí)新思想與實(shí)施新模式的阻力相對小。
企業(yè)的內(nèi)部劣勢(weakness)
1、利潤模式傳統(tǒng)。
2、賣場的裝潢成本高于對手。
3、價(jià)值流轉(zhuǎn)程序有障礙，缺乏正確的定位與傳播策略。
4、運(yùn)營、傳播、采購、管理與對手無差異性無競爭力。
5、在傳統(tǒng)渠道的資源與影響力，弱于對手。
6、人力資源匱乏。
7、賣場圖書的種類，少于對手。
企業(yè)的外部機(jī)會(opportunities)
1、對手利潤模式落后。
2、對手人力成本高于我方，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重。
3、我方的書城為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，運(yùn)作余地大。
4、對手的體系定式較重，新體系的學(xué)習(xí)能力較差。
5、整個(gè)行業(yè)的利潤模式、資源模式、運(yùn)營模式較為落后。
企業(yè)的外部威脅(Threats)
1、競爭者有湖南路五萬平米的賣場計(jì)劃。
2、對外資已無壁壘。對方資本與模式及資源的優(yōu)勢。
3、競爭手段同質(zhì)化，無明確的競爭優(yōu)勢。
4、對手有學(xué)校教材的壟斷優(yōu)勢，比我方多利潤來源。
可以看出在企業(yè)的模式、傳播、采購、管理實(shí)際上與對手相比并無優(yōu)越之處，那么在目前資源的限制下如何才能確立競爭壁壘？
這樣同質(zhì)化的競爭最終會變?yōu)閮r(jià)格上的自相殘殺，而對手在學(xué)校教材方面因國家暫為放開，還有壟斷權(quán)，也就是說還有我方?jīng)]有的利潤來源，這個(gè)生力軍足可在戰(zhàn)爭的最后決定勝負(fù)。
所以必須在企業(yè)的利潤模式、資源模式、運(yùn)營模式找出與對手的差異性形成競爭障礙，如果沒有上述的差異性我們所標(biāo)榜的購物環(huán)境只是比對手多了裝潢折舊的成本劣勢而已。
在這場戰(zhàn)爭中客服中心能否變?yōu)槠髽I(yè)與對手的差異性，從而改變戰(zhàn)局？
在傳統(tǒng)的客戶服務(wù)部只是為賣出產(chǎn)品而設(shè)計(jì)的一個(gè)售后服務(wù)二線部門，雖然微軟等國際化企業(yè)引入一對一，與對客戶終身價(jià)值的判定而非單一頻次的判定，從而將客戶服務(wù)部提升到核心部門的地位，將產(chǎn)品變?yōu)檠由旆?wù)的平臺，而非傳統(tǒng)的售后服務(wù)部門，但客戶服務(wù)部仍然只是一個(gè)運(yùn)營部門，能否將客戶服務(wù)部變?yōu)槔麧欀行模苛硗庋杆俑脑炻毮埽头行膶⒉粌H僅是客戶需求的被動實(shí)現(xiàn)者，而必需轉(zhuǎn)化成為客戶需求的啟發(fā)者、客戶需求的咨詢師，必須成為是有準(zhǔn)確市場調(diào)研定位與潛在需求定位及整合遠(yuǎn)程運(yùn)作能力的集客服與營銷為一體的攻守兼?zhèn)涞木J之師。
必須改變客服的運(yùn)轉(zhuǎn)模式。從模式到體系支持這種轉(zhuǎn)變。
每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)最關(guān)鍵就是模式的設(shè)計(jì)，模式即生命，那么客服中心的利潤模式如何設(shè)定？
同業(yè)的客服中心一般是兩個(gè)層面的功能。
1、是賣場的及時(shí)服務(wù)（找書，投訴，送書等）
2、是客戶的延伸服務(wù)（回訪，俱樂部等）
但是賣場實(shí)際上還有一個(gè)極大的利潤點(diǎn)一直被大家忽視，就是廣大的會員，特別是象南京書城賣場目標(biāo)群的喜好地位，消費(fèi)行為的歸納比一般賣場清晰的多。數(shù)萬消費(fèi)行為較為一致的目標(biāo)群是多大的一筆財(cái)富啊，有無客戶，書城雙贏或三贏的方法呢？
有就是資源置換。
比如在我們的客戶中有廣大的大學(xué)生群體，社會上也有廣大的以大學(xué)生為目標(biāo)群的企業(yè)。例外語培訓(xùn)班，職業(yè)指導(dǎo)等等，他們苦于目標(biāo)群的積聚與有效傳播，把目標(biāo)群賣給這些幾乎無窮大的對象，這種置換就是三贏。資源置換不僅能大量節(jié)儉促銷費(fèi)用，并能獲得相當(dāng)數(shù)量的買斷金和以后的分成。
為適應(yīng)這種客戶服務(wù)新模式，調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)。
不僅建立以客戶為導(dǎo)向的組織，更應(yīng)該對客服中心的體系進(jìn)行重大的改造。
組織構(gòu)架與職能簡述：
客服經(jīng)理組織構(gòu)架與職能簡述：
市場拓展部
全程服務(wù)
研究與SP專案
延伸服務(wù)部
市場拓展部職能
職能簡述：
1、進(jìn)行目標(biāo)客戶的建立。
2、進(jìn)行客戶的直面拜訪。
3、完成目標(biāo)區(qū)內(nèi)各地點(diǎn)各層面的客戶終端（院校與企事業(yè)單位目標(biāo)群集中地，社團(tuán)工會與零售終端（其他銷售的觸點(diǎn)、書店、超市、零售報(bào)攤等）與批發(fā)市場的掌控與定期拜訪。
4、將正確的客戶信息與競爭信息在一個(gè)工作日內(nèi)反饋到全程服務(wù)部與資訊分析與SP專案組，進(jìn)行錄入與研究。
5、協(xié)助延伸服務(wù)部進(jìn)行客戶俱樂部，社區(qū)書店，目標(biāo)群的宣講與培訓(xùn)。
6、配合本店自發(fā)的主力圖書在本區(qū)域的直營的終端布局與造勢與可能的外域的宣導(dǎo)等全方位營銷。
全程服務(wù)部
職能簡述：
1、完成信息的錄入與分類統(tǒng)計(jì)。
2、完成對基礎(chǔ)客戶的信息傳達(dá)與情感問侯。完成對大客戶的定期電話拜訪。
3、是大客戶的第一接觸源，同時(shí)協(xié)助大客戶完成提貨、交款與各環(huán)節(jié)溝通。
4、同時(shí)協(xié)助市場拓展部與延伸服務(wù)部完成對客戶需求的啟發(fā)。
5、完成VIP與普通會員的服務(wù)。
資訊研究部職能：
1、利潤模式與運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)。
2、年度計(jì)劃與資源均衡性方案及市場SP計(jì)劃的設(shè)計(jì)與監(jiān)督實(shí)施。
3、消費(fèi)者信息分析、客流量、客單價(jià)、客頻率、區(qū)域客層介定（主力、基礎(chǔ)、狙擊層面以及相適應(yīng)的產(chǎn)品線路與運(yùn)轉(zhuǎn)方式）。
延伸服務(wù)部
外聯(lián)專員，PARTY主持
延伸服務(wù)部職能
編制：
1、外聯(lián)專員（2人）
2、PARTY主持（若干）
婦女類、兒童類、白領(lǐng)類等。
職能簡述：
1、根據(jù)研究部的主力群定位，進(jìn)行客戶需求的市場分解，確定所需的資源類型與戰(zhàn)術(shù)屬性例：對主力層26----35歲的白領(lǐng)的分析，安全需求是其需求的重點(diǎn)本領(lǐng)恐慌，競爭危機(jī)等一般的打折和獎(jiǎng)勵(lì)對鈔票相對豐碩的他們沒太大誘惑力，但技能的培訓(xùn)與就業(yè)就有極大的誘惑，結(jié)合專業(yè)的新書推出加上專家的培訓(xùn)就有極大的誘惑力，如再加獵頭公司呢？可以想得到不僅會有賣書的收益，販賣手上的目標(biāo)群才是更大的收獲和利潤模式。
2、聯(lián)系目標(biāo)群需要的消費(fèi)行為與場所的資源置換。
3、進(jìn)行分類的PARTY組織。
4、進(jìn)行動態(tài)的企事業(yè)單位針對性書籍的展示與宣講促銷。
經(jīng)過這種改造的客戶服務(wù)體系迅速發(fā)揮了強(qiáng)大的優(yōu)勢，到三月底南京書城將原來的營銷部并入客戶服務(wù)中心后，僅僅4月一個(gè)月的在營銷部人員減少60%的情況下營銷部（現(xiàn)市場拓展部）的銷售額就超越了一至三月，三個(gè)月銷量的總和，會員利潤大幅增長，真正實(shí)現(xiàn)將客戶變成錢的將客戶服務(wù)中心由運(yùn)營部門向利潤中心的轉(zhuǎn)化。
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