近兩年來，中國策劃業迅猛發展，中國策劃業已從幼稚走到了成熟，從被動到主動正式登上歷史的舞臺。 最近，記者有幸采訪了中國策劃研究院院長、深圳大學傳播系主任、華中科技大學品牌研究所所長、雙博士后、資深策劃人余明陽先生。 

《商界名家》：作為策劃界的資深專家，你認為策劃應涵蓋哪些方面？

 余明陽：策劃涵蓋面很廣，國家需要策劃，城市需要策劃，企業需要策劃，人生需要策劃，策劃無處不在。比如，今年二月份正是廣州“非典型肺炎”流行最厲害的時候，24小時內死1人。廣東中山三醫院醫護人員就有40多人被感染。1瓶醋賣到1500元。傳統的消毒方式不起作用，不知是誰說鹽里的碘可以抗"非典"，于是廣州掀起了購鹽風波。這時政府迅速決策，通過媒體迅速傳遞信息，廣東省靠近沿海，光是海鹽可供整個廣東人十年的消費。搶購風在一天之內就平息了，這種城市應變能力就是策劃的結果。美國“9·11”事件，如果紐約市政府沒有足夠的應變能力，“9·11”事件死的人會更多，損失會更大，這說明了紐約城市管理水平非常高，應對能力與策劃絕對是相關的。 

《商界名家》：中國策劃業的發展經歷了哪幾個階段？

余明陽：中國策劃業的發展經歷了四個階段，即“點”、“線”、“面”、“狀”四個階段。  ：、“點”子階段中國的策劃業是從92年發展起來的，其中名氣最大的是何陽。《人民日報》第一版刊登《何陽賣點子賺了40萬》當時引起轟動。盡管何陽后來因某種原因入獄，但是他對中國策劃業的發展是有貢獻的。他絲毫不影響策劃業的發展。一、二個點子就能救活一個企業嗎？顯然是不可能的。企業的運作和發展是一個很復雜的系統工程，絕對不可能僅憑一、二個點子就能把企業救活。所以，當時的中國策劃是極其不成熟的。 

“線”狀階段，這個階段最有代表的人就是王力和王志剛。王力策劃的“鄭州亞細亞”將鄭州一個不很發達的中原城市炒作得全國有名。王志剛策劃的“順德碧桂圓"將一個縣級市房地產項目炒作得人們爭相效仿。其策劃招術顯然已勝過“點子”，但是“線”狀策劃最大的缺點是依附于新聞炒作，難免會出現“泡沫”的東西。“鄭州的亞細亞”最后破產正是這個原因所致。 

“面”狀階段“面”狀策劃就是對企業各方面進行策劃。根據“木桶理論”，木桶裝水的多少取決于最短的那一塊木板。于是企業開始從整體來理解自己的發展，“企業診斷”應運而生。“面”狀的策劃優勢在于它的系統性，它能從系統的角度來思考企業的發展。但是由于企業家們往往不愿意承認自己企業有“病”，更不愿意接受“診斷”。而且“企業診斷”往往受時間等因素限制，服務也缺少跟蹤，結果是這個問題解決了，那個問題又出現了，解決不了企業的根本問題。 “狀”階段“狀”階段實際上是企業和團體建立“戰略聯盟”階段。也就是對企業全方位的策劃是目前中國策劃業發展到成熟的階段。“博鰲”論壇就是策劃的結果。 

《商界名家》：我們知道，中國目前有戰略策劃、投資策劃、管理策劃、營銷咨詢策劃、品牌策劃五大策劃領域，這些策劃在企業的整個發展過程中分別起什么樣的作用，具體執行時都要注意些什么問題？

余明陽：我首先講戰略策劃。選擇什么樣的企業發展戰略，這是一個非常關鍵的問題。中國企業戰略選擇付出了很多沉重的代價，其中最大代價就是企業的多元化問題。中國的大多數企業家做到了一定時候就開始對本行業產生了厭倦。這是中國產業多元化的重要原因。"太陽神"就是一個典型的例子。因為公司每年要投入巨額的廣告費。于是成立了自己的廣告公司，結果子公司拖垮了母公司。 

中國起初企業戰略決策大致差不多，發展到現在已嚴重分化，選擇的道路各不相同，哪怕是同類企業，選擇也不一樣。杉杉、雅戈爾它們都是馳名商標和上市公司，銷售額都在60億左右，市場占有率和綜合實力居全國行業前二位。由于兩位領導人絕然不同的性格，從1999年起，兩個巨頭戰略發展思路完全不一樣。雅戈爾越來越扎實，建造了亞洲最大的服裝基地，在中國構筑了1000多個連鎖專賣店，他將連鎖店一直延伸到了縣和鎮。從生產基地到營銷終端全部進行強勢控制。杉杉則越來越飄逸，將集團建成一個投資公司，控制核心價值。他首先把總部搬到了上海，把服裝辦成了一個事業部。在服裝方面只是控制研發和品牌，所有的生產OEM，由別人來做。聘請的設計師都是年薪上百萬，做終端，做高端。雅戈爾與杉杉的戰略差異的成敗尚有待觀望。戰略決策的失誤可以使一個企業一落千丈。一百次抉擇是正確的，一百零一次是錯誤的，它將會使你一百次的盈利全部虧掉，所以戰略決策至關重要。