近兩年來，中國策劃業(yè)迅猛發(fā)展，中國策劃業(yè)已從幼稚走到了成熟，從被動到主動正式登上歷史的舞臺。 最近，記者有幸采訪了中國策劃研究院院長、深圳大學(xué)傳播系主任、華中科技大學(xué)品牌研究所所長、雙博士后、資深策劃人余明陽先生。 

《商界名家》：作為策劃界的資深專家，你認(rèn)為策劃應(yīng)涵蓋哪些方面？

 余明陽：策劃涵蓋面很廣，國家需要策劃，城市需要策劃，企業(yè)需要策劃，人生需要策劃，策劃無處不在。比如，今年二月份正是廣州“非典型肺炎”流行最厲害的時候，24小時內(nèi)死1人。廣東中山三醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員就有40多人被感染。1瓶醋賣到1500元。傳統(tǒng)的消毒方式不起作用，不知是誰說鹽里的碘可以抗"非典"，于是廣州掀起了購鹽風(fēng)波。這時政府迅速決策，通過媒體迅速傳遞信息，廣東省靠近沿海，光是海鹽可供整個廣東人十年的消費。搶購風(fēng)在一天之內(nèi)就平息了，這種城市應(yīng)變能力就是策劃的結(jié)果。美國“9·11”事件，如果紐約市政府沒有足夠的應(yīng)變能力，“9·11”事件死的人會更多，損失會更大，這說明了紐約城市管理水平非常高，應(yīng)對能力與策劃絕對是相關(guān)的。 

《商界名家》：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？

余明陽：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段，即“點”、“線”、“面”、“狀”四個階段。  ：、“點”子階段中國的策劃業(yè)是從92年發(fā)展起來的，其中名氣最大的是何陽。《人民日報》第一版刊登《何陽賣點子賺了40萬》當(dāng)時引起轟動。盡管何陽后來因某種原因入獄，但是他對中國策劃業(yè)的發(fā)展是有貢獻(xiàn)的。他絲毫不影響策劃業(yè)的發(fā)展。一、二個點子就能救活一個企業(yè)嗎？顯然是不可能的。企業(yè)的運作和發(fā)展是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，絕對不可能僅憑一、二個點子就能把企業(yè)救活。所以，當(dāng)時的中國策劃是極其不成熟的。 

“線”狀階段，這個階段最有代表的人就是王力和王志剛。王力策劃的“鄭州亞細(xì)亞”將鄭州一個不很發(fā)達(dá)的中原城市炒作得全國有名。王志剛策劃的“順德碧桂圓"將一個縣級市房地產(chǎn)項目炒作得人們爭相效仿。其策劃招術(shù)顯然已勝過“點子”，但是“線”狀策劃最大的缺點是依附于新聞炒作，難免會出現(xiàn)“泡沫”的東西。“鄭州的亞細(xì)亞”最后破產(chǎn)正是這個原因所致。 

“面”狀階段“面”狀策劃就是對企業(yè)各方面進(jìn)行策劃。根據(jù)“木桶理論”，木桶裝水的多少取決于最短的那一塊木板。于是企業(yè)開始從整體來理解自己的發(fā)展，“企業(yè)診斷”應(yīng)運而生。“面”狀的策劃優(yōu)勢在于它的系統(tǒng)性，它能從系統(tǒng)的角度來思考企業(yè)的發(fā)展。但是由于企業(yè)家們往往不愿意承認(rèn)自己企業(yè)有“病”，更不愿意接受“診斷”。而且“企業(yè)診斷”往往受時間等因素限制，服務(wù)也缺少跟蹤，結(jié)果是這個問題解決了，那個問題又出現(xiàn)了，解決不了企業(yè)的根本問題。 “狀”階段“狀”階段實際上是企業(yè)和團體建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”階段。也就是對企業(yè)全方位的策劃是目前中國策劃業(yè)發(fā)展到成熟的階段。“博鰲”論壇就是策劃的結(jié)果。 

《商界名家》：我們知道，中國目前有戰(zhàn)略策劃、投資策劃、管理策劃、營銷咨詢策劃、品牌策劃五大策劃領(lǐng)域，這些策劃在企業(yè)的整個發(fā)展過程中分別起什么樣的作用，具體執(zhí)行時都要注意些什么問題？

余明陽：我首先講戰(zhàn)略策劃。選擇什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是一個非常關(guān)鍵的問題。中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了很多沉重的代價，其中最大代價就是企業(yè)的多元化問題。中國的大多數(shù)企業(yè)家做到了一定時候就開始對本行業(yè)產(chǎn)生了厭倦。這是中國產(chǎn)業(yè)多元化的重要原因。"太陽神"就是一個典型的例子。因為公司每年要投入巨額的廣告費。于是成立了自己的廣告公司，結(jié)果子公司拖垮了母公司。 

中國起初企業(yè)戰(zhàn)略決策大致差不多，發(fā)展到現(xiàn)在已嚴(yán)重分化，選擇的道路各不相同，哪怕是同類企業(yè)，選擇也不一樣。杉杉、雅戈爾它們都是馳名商標(biāo)和上市公司，銷售額都在60億左右，市場占有率和綜合實力居全國行業(yè)前二位。由于兩位領(lǐng)導(dǎo)人絕然不同的性格，從1999年起，兩個巨頭戰(zhàn)略發(fā)展思路完全不一樣。雅戈爾越來越扎實，建造了亞洲最大的服裝基地，在中國構(gòu)筑了1000多個連鎖專賣店，他將連鎖店一直延伸到了縣和鎮(zhèn)。從生產(chǎn)基地到營銷終端全部進(jìn)行強勢控制。杉杉則越來越飄逸，將集團建成一個投資公司，控制核心價值。他首先把總部搬到了上海，把服裝辦成了一個事業(yè)部。在服裝方面只是控制研發(fā)和品牌，所有的生產(chǎn)OEM，由別人來做。聘請的設(shè)計師都是年薪上百萬，做終端，做高端。雅戈爾與杉杉的戰(zhàn)略差異的成敗尚有待觀望。戰(zhàn)略決策的失誤可以使一個企業(yè)一落千丈。一百次抉擇是正確的，一百零一次是錯誤的，它將會使你一百次的盈利全部虧掉，所以戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。