時下，“物流”成為社會上較為時尚的名詞，經常被人們所提及，尤其是在我國競爭相當激烈的家電行業，更是把物流放到了企業發展的重要地位。眾多的家電廠商積極地增強自身的物流能力，并以此作為企業增強市場競爭力的有效途徑。有的企業更是專門成立了物流子公司或者專門的物流業務部門，來加強自己的物流實力，適應越來越多樣化、個性化的市場需求，從而降低企業的物流運作成本，提高物流服務質量，為企業的進一步發展創造條件。海爾作為我國乃至世界上很有影響力的家電制造廠商也不例外。海爾從1999年開始大力發展自己的物流能力，成立了專門的物流推進本部，在短短幾年時間取得了顯著的成績，也打響了海爾物流這一金字招牌，創出了名聲，在我國的物流領域樹立起了海爾物流這面旗幟，對企業的發展起到了積極的作用。

　　20世紀60年代企業間競爭的主要因素是成本，到70年代競爭的主要因素轉變為質量，進入80年代以后競爭的主要因素就變成了時間。用戶不但要求廣大廠家要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短，這就對生產制造企業提出了越來越高的要求。一般而言，生產制造企業的物流業務要么自己做、要么讓其合作伙伴——專業的第三方物流公司來做物流業務。

　　盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那么，海爾將可以省去在物流方面的大量投入，比如海爾為了其整個物流系統的順利運作所建立的倉庫、立體庫和各個物流結點設施，以及為了公司物流網絡的效率而搭建的現代化物流信息平臺，而且在平時的實際作業當中還需要投入大量的人力、物力、財力，這種投入都是相當巨大的。那么，海爾為什么不向發達國家的制造商那樣與專業的物流公司合作，由物流公司合作來承擔起物流業務呢？總體來看主要有以下幾個方面的原因：

1、我國的第三方物流尚未成熟。

　　無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社會所重視并加大在這方面的投入的時間并不長，還無法形成完整的服務體系。而海爾這樣一個以國際化經營為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能坐等第三方物流發展起來之后才進行物流業務，所以自己做物流就成為一種必然，或者說是出于無奈。

2、物流外包一個度的問題。

　　無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統性的物流運作，物流外包總是有限度的，不能認為物流外包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，從采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。尤其是在中國目前信用制度并不十分健全的情況下，企業生產經營上的商業機密性的信息是不能輕易告訴其合作伙伴的，這可是關系到企業生死存亡的大事。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業考慮，海爾自己做物流無可厚非。

3、海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。

　　企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也可以外包嗎？顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會占用更多的資金，加大成本。即使不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購和物流，并且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。從道理上講，作為制造企業，海爾應當將其物流業務外包給第三方物流企業，實行專業化的合作、專業化的經營。但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者愿意承擔海爾所要求的物流。為什么這樣說呢？看一看海爾已經建設的物流設施，單就其獨自投資的自動化立體庫就是國內獨一無二的，國內沒有哪個企業能夠按照海爾的標準為海爾做物流服務。

4、海爾自身發展物流的需要。

　　中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業擁有物流方面的人才和經驗，一些國內的物流企業也是在國外大型跨國公司的教授下才發展起來的（比如寶供物流）。而國內的企業，包括海爾也不例外，在發展物流之前，是沒有物流人才和經驗。如果海爾自己不做物流，那么，海爾的物流就會和許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才和積累經驗，不論內部的還是外部的物流都談不上。購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物沒有什么不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物流只停留在企業領導的口頭上、書面上，那么，就是社會上的其他企業可以為其提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。

現在，市場上的消費需求向著個性化、多樣化方向發展，為了適應這種消費傾向，企業建立快速的柔性化的生產方式就很重要，與之相適應的原材料的及時供應、產成品及時地送達到消費者等等物流作業活動的效率，就成為非常重要的環節，關系著企業的命運。為了適應這種消費需求的轉變，海爾一直在進行企業流程再造，要把整個企業網全放在服務業的角度來處理業務，來組織企業的生產經營活動，一切以訂單為根據，按照訂單進行生產。如果海爾在其規模不斷擴大的時候，還堅持以前的物流作業方式，不以現代的物流觀念來建立海爾物流體系，并在此基礎上整合企業乃至社會上的物流資源，就必然會影響其物流運作的效率，最終影響其發展。

目前現狀

1984年創立的海爾企業，在1999年成立了海爾物流，這意味著海爾從制造商開始逐步向服務型轉變。

海爾公司在2000年3月與SPA公司合作，先進行自身的ERP改造，在通過SPA的物流系統搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，完善后的海爾物流體系降低呆滯物資73.8%，庫存占壓資金減少67%。 就是這次的成功合作，使海爾一下子躍為國內首家達到世界領先水平的物流中心。  

2001年，海爾物流進入實質性的運行階段。海爾改變了按傳統的庫存生產模式,轉向按訂單生產的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差，同時，為了保證該模式的運行成功，海爾實施了現代物流同步模式，全球供應鏈網絡得到了全面的優化整合，國際化供應商的比例大幅上升，保證了產品質量和JIT交貨。而在物流重組階段，海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購；JIT成品分撥物流。重整物流，就是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。通過物流整合，庫存資金減少了67%。

而海爾物流發展至今，在全國各地建有42個配送中心，這42個配送中心構成了海爾集團服務市場和客戶需求的重要物流網絡。然而，海爾物流卻至今沒有一輛運送車是真正屬于海爾公司的。海爾物流在最繁忙的時候，同時跑在路上了加盟車輛多達1.6萬臺，這支隊伍經過海爾物流信息系統的連結，組成了中國家電物流行業最大的一條配送供應鏈，海爾位于鏈主的位置，掌控整個運輸隊。海爾物流的低成本建立在外包運輸給個體戶的基礎之上。對海爾物流來說，如果不把訂單外包給個體運輸老爸，物流投入將高到公司無法想象和控制的地步。也就是，即使是全國只有1萬輛運輸車，每臺車10萬元，一次性投入在車上的固定資產支出就要10億，一臺車最少需要2個司機，這就是2萬人的隊伍，2萬人的工資和保險等，都是巨大的開支。所以在家電物流行業，整合個體運輸司機是最通用的降低物流成本的手段。而海爾集團每年巨大的銷售額形成的300多萬份物流訂單，是海爾物流的最大靠山，龐大的配送規模令海爾物流能最大程度的壓縮成本，讓分攤到每一件海爾產品的運輸成本并不高于同行。在給專賣店老板送貨時，這些老板可不會管送貨的是不是海爾的正式員工，如果配送不及時，服務不夠好，人們就會把這歸咎于海爾身上。因此為了讓這個野隊伍以統一的形象面對客戶，海爾建立了一套培訓和激勵體系來管理這些松散的貨車司機，讓他們在對客戶提供物流服務時達到海爾的要求。

海爾物流的發展依賴于背后的集團靠山，因此，海爾物流試圖擴展第三方物流服務，但除了一些與海爾集團有合作關系并且在中國渠道薄弱的外資家電公司成為了海爾物流的第三方客戶，其他的家電品牌都不愿將自己的物流生命線交給競爭對手打理。反而是海爾的一些上游供應商為其提供了大筆訂單。

海爾物流的獨立運作增加了集團物流的運送效率。根據該公司提供的數據，海爾物流讓集團的物流成本降低約5%左右，其產品庫存周轉天數有過去的40多天轉變為現在的5天，還不到行業平均值的1/10，這意味著更快的資金周轉速度和更高的總利潤。

海爾公司配送流程分析

配送是有備貨、理貨和送貨三個基本環節組成。備貨是配送業務的基礎環節，涉及準備和籌集貨物等才做性活動。理貨時按照客戶需要，對貨物盡心分揀、配貨、包裝等一洗臉操作性活動。理貨時配送業務中操作性最強的環節，時配送區別于一般送貨的重要標志，而且從操作角度講，理貨技術也是配送業務的核心技術。送貨是配送業務的核心，也是備貨和理貨工序的延伸。在物流活動中的送貨實際上就是貨物的運輸，因此，常常以運輸代表送貨。但是，組成配送活動的運輸與通常所講的“干線運輸”是有很大的區別的，前者是由物流系統中的運輸派生出來的，表現為“末端運輸”和短距離運輸，并且運輸的次數比較多；后者多為長距離運輸。一般作業流程都是：集貨→分揀 → 配貨→ 配裝→ 配送運輸 →送達服務→配送加工→回程。如下圖：

而海爾的作業流程在遵循一般作業流程外，還注入了新的流程再造。即是一流三網。“一流”是以訂單信息流為中心。“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。三網同步流動，為訂單信息流的增值提供支持

在“一流”以訂單信息為中心中海爾公司使用SAP LES系統進行全球物流運作管理，包括： 資源管理：資源統一管理和調配，降低物流成本；訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度；運輸管理：配送、運輸系統監控，在途庫存監控；倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢，庫存報警。

在海爾市場鏈流程再造與創新過程中，JIT（準時生產方式簡稱JIT，指將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產）采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規?；?、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系。提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。以下是海爾物流的　         原料配送JIT：                                                                              成品配送JIT：

目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。先進的JIT采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾JIT采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。

海爾公司配送模式

以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不做。訂單是從全球用戶資源網絡通過產品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應商網絡。海爾物流是以訂單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

海爾物流設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購：配送事業部負責按訂單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。

企業部門
企業部門
企業部門
配送中心
用戶
供應商
企業
內部

自營物流配送可以使企業對供應鏈有較強的控制能力，容易與其他業務環節密切配合，全力專門的服務與本企業運營管理。即自營物流可以使企業的供應鏈更好的保持協調、簡潔與穩定。但是自營物流配送投資規模較大、周期長、資金占用多，容易導致企業資金鏈的中斷。同時對企業的物流配送管理能力要求較高，一個現代化物流配送中心不但需要物流配送管理系統的支持，還需要有專業化地物流管理人員，這些因素導致中小企業很難建立自己的物流配送中心。

海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。

為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場占有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。      但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場占有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。

從供應鏈穩定性的角度，自營物流配送是幾種模式中最穩定的，自營物流配送中心是企業的一個組成部門，完全服從于企業戰略的需要，而且企業內部協調比企業間協調更加容易。從經營的風險性角度，風險較高的是自營物流配送，因為投資興建并運營一個物流配送中心需要大量的資金、人力資源，在運營初期資金周轉慢，對企業的資金鏈形成較大的壓力。從信息技術上，各種模式都需要信息技術的支撐，一個強大而高效的物流信息系統是實現物流配送管理的基礎。自營物流配送模式注重于企業內部部門間的信息溝通。                                                                   21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場反應速度快，誰就能贏得市場。海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改變原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程內部實施了市場鏈咬合的管理模式，消除企業內部與外部環節重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。

海爾實行自營物流的優勢有：

1、反應快速、靈活與第三方物流相比，自建物流由于整個物流體系屬于企業內部的一個組成部分，與企業經營部門關系密切，以服務于本企業的生產經營為主要目標，能夠更好地滿足企業在物流業務上的時間、空間要求，特別是要求物流配送較頻繁的企業，自建物流能更快速、靈活地滿足企業要求。

2、企業擁有對物流系統運作過程的有效控制權首先,在自建物流的情況下,企業可以通過內部行政權力控制商品配送活動，而不必就貨物配送的傭金問題進行談判，提高了配送服務效率。

其次，能夠控制或者避免競爭對手對該商品配送系統的利用，保障企業在物流配送上的優先地位。

但這種模式有弊端：

 1、成本較高企業自建物流一般只服務于自身，依據企業自身物流量的大小而建立。而單個企業的物流量一般較小，企業物流系統的規模也較小，這就導致物流成本較高。

2、一次性投資大雖然自建物流具有自身的優勢，但由于物流體系涉及運輸、倉儲、包裝等多個環節，建立物流系統的一次性投資較大，占用資金較多，對于資金有限的企業來說，物流系統建設投資是一個很大的負擔。海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業人才、具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，這些年，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

3、出現連帶經營風險眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產業規模。從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規格的產品群，重要家電產品線已接近完整。而且，據2001年的數據顯示，海爾的空調、冰箱、洗衣機等幾大主導產品的產量和市場占有率均有良好表現，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業額超過200億元。但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，據記者了解，海爾空調近年來在銷售額和市場占有率上都呈現下降趨勢，主導產品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了---原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

針對以上的缺陷對海爾的配送模式的改進：

1、轉化經營觀念、提高服務水平：盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前打三分物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量。

2、 改變傳統的運輸和車輛調配管理制度：排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。

3、 根據產品的不同特性組織物流行為：以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入同一的家電成品配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只能這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支持。

4、 大力發展新型配送服務：發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性循環發展。

5、 加強對物流技術人才和管理人才的培養：物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對于一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培養及考察等手段，培養一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以后的發展出謀劃策。