警惕輕資產化“陷阱”

凡事都有兩面性。房企在分享輕資產化帶來的利益的同時，對輕資產化可能帶來的弊端或風險還要有足夠的警惕：

一是品牌濫化。輕資產運營中，合作的項目冠名往往選擇使用合作中的大房企品牌。如果項目選擇草率，或合作伙伴的選擇不慎，或者合作項目選擇太多太快，這就有品牌濫化的可能。因為客觀上可能存在合作各方的企業文化和營銷理念沖突，還有對項目價值主張和品質認同的沖突等等。弄不好，既可能鬧出事件，還可能砸了自己的牌子。在這個問題在，我們看到有的標桿企業已有相應管控。例如，綠城的代建業務發展很快，其政府代建業務方面已承接保障房等政府建設類項目100多個，總建筑面積近1900萬平方米；商業代建業務則截至2013年底已簽約商業建設項目近80個，總占地面積約1000萬平方米。快速發展中，綠城選擇代建合作伙伴堅持三個條件：第一，土地權屬證明；第二，開發理念和對產品要求基本吻合綠城的定位；第三，必須具備非常好的資金條件。

二是資源稀釋。毫無疑問，任何企業的資源尤其是優勢資源總是有限的。廣泛地開展外部合作，不可避免地導致一定程度的資源稀釋。在謀求“四兩撥千斤”、獲取高杠桿效益的同時，如何解決好因資源稀釋可能影響項目推進、質量管控，是企業必須面對的問題。

三是難以管控。房地產項目開發本身就是合作的產物。規劃、設計、施工、監理、資金調度、材料采購等等，分別來自不同的利益主體，內容千頭萬緒，管理協調的難度大。輕資產運營下，項目的合作開發無疑使得項目運營管控的難度更大。合作各方之間，可能會有開發與營銷理念問題、雙方信任問題、質量與成本問題、雙方或多方的團隊磨合問題、責任劃分與風險承擔問題，還有利益分配問題等等，都將考驗合作各方的智慧。萬科就曾遭遇投資者質疑──“小股操盤”會不會演變為“貼牌”，項目質量難以保障，最后影響萬科的品牌？為此，總裁郁亮多次強調這種模式的重點在“操盤”，“萬科是靠一雙手賺錢，而不是別的”，強調“小股操盤”模式的關鍵是保證樓盤的品質按照萬科的水準輸出。

四是培養對手。企業之間選擇合作，肯定都有著自己的利益追求，甚至不排除有的合作動機“醉翁之意不在酒”。那么，弱者與強者的合作，從大的方面說是追求共同成長，從小的方面說也會有“偷師學藝”者。說不準今天的合作伙伴，明天就成了你的強力競爭對手。據不完全統計，近幾年，與萬科常年保持穩定合作，聯合開發項目的合作單位至少300多家。在雙方品牌影響力、市場號召力懸殊的情況下，手頭握有土地但經驗不足的小型開發商，選擇與萬科合作既是市場競爭的需要，同時也可能有“零距離”向萬科學習的需要。培養對手，客觀上有利于行業進步和社會發展，但如果親手培養一個打敗自己或可能打敗自己的對手，恐怕就不是輕資產運營中強者的初衷了。

（本文是應住建部中房協《城市開發》雜志社的邀請撰寫的。載《城市開發》2014年第11期）

【作者簡介】涂山青，資深房地產策劃人/培訓專家。北京大學、清華大學、浙江大學總裁班教練，住建部《城市開發》雜志特邀撰稿人，中國房地產培訓協會高級顧問，中國房地產業培訓中心專家團成員，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。全球500強華人講師，總裁網金牌講師，2010中國品牌講師。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、聚成機構等多家機構高級顧問∕培訓專家。Tel：15501144505，13627106979；QQ：2437587185；E-mail：realet_tsq@foxmail.com