領導和下屬間經常有這樣的交流 頭：最近工作有什么問題嗎？ 兵：沒什么。 頭：那個xx項目現在怎么樣了？ 兵：很難推動…… 頭：什么原因呢？ 兵：沒有時間，事情太多了。 頭：哦？ 兵：您讓我做的yy項目花了很多時間還沒做完呢，所以xx還沒來得及考慮。 頭：那你打算什么時候做xx呢？ 兵：估計還得幾天。 很常規的談話，但總是有不理想的結果。領導心里郁悶：都布置了很長時間，如果我不問，這件事不知道會有什么結果。下屬心里郁悶：一會讓我做這個，一會又做那個，不知道你怎么想的。 這種情況確實普遍。問題的主要癥結是：如果放手讓下屬去做，要么他就完全不顧領導的想法，要么就不知道怎么做；如果給與細致的指導，下屬就會領導提到什么，他就做什么，心里還覺得沒有自主權。 這里面就反映了普遍的員工狀況：既想要自主權，又無法有效控制自己的工作。建議很簡單：認真體會領導的意圖，明白領導到底希望你在哪些方面取得成績。當你無法證明你自己的行事效果符合領導要求的時候，要主動與領導交流，把握領導的整體思路是什么。無謂的抱怨解決不了問題，唯有積極的心態才能幫助自己盡快脫困。員工數量多，可領導就有一個。每個員工的想法不同，又都不聽從統一安排，公司一定不能步調一致解決問題。所以，員工應該形成一種意識：主動了解領導的大意圖，只有明白了大方向，所有細碎的工作才會在在看不見的邏輯下形成一體。 不過說實在的，根據著名的二八原理，真正能夠為企業創造價值的永遠是少數，也就是說不能期待所有員工都會站在領導角度考慮問題，大多數人還是會站在各自利益出發點思考，因此如果期望員工或者說大部分員工都按照領導意愿行事，那就有點不切實際。為了解決這個問題，如何能夠幫助員工按照領導要求開展工作呢？給與標準！ 所謂標準，就是給員工下達的工作指標；所謂標準，就是統一員工的工作要求。工作指標是指員工要做到的業績尺度，工作要求是指員工要做到的工作規范。一個是結果標準，一個是過程標準。 當少數員工意愿性很高地自覺工作時，必定會有相當一批員工做著“人在心不在”的事情。一味地談話、安撫、勸慰不一定起到應有的激勵、鼓舞、勸勉的效果，還要讓員工真正認識到指標和規范對他們的含義，還要知道無法達到這些要求的結果是什么。來自公司雙重管理（人管和制度管）的效果一定會好于單純形式的使用。 當員工無法在雙重管理下達到公司要求時，該是時候體現管理結果了，要毫不猶豫地給與警告、警示、降薪、降職、甚至解除勞動關系。唯有如此，員工群體才會了解指標和規范的底線是什么。 當企業或者政府機關的管理者感到無法說服員工與自己一致行動而十分疲憊的時候，可以反思一下自己的雙重管理是否做到位。作為組織機構的高層，要更多地從體系方面完善內部的雙重管理機制：制定明確的工作指標和工作規范；同時大力培養管理干部的管理能力（包括但不限于輔導、監督、激勵、授權等）。 這里面特別要提到的一點是，管理者要做好這樣的心理準備：千萬不要認為你說什么下屬就會做什么，千萬不要企盼你的下屬都會按照你的要求去做，否則你一定會失望，否則你的情緒一定會不好。要明確地認識到大多數人是需要嚴格管控的，而且需要雙重管控。 來自王衛東新浪博客：https://blog.sina.com.cn/wanshoulu