在我為很多經銷商企業做咨詢和培訓工作中，接觸過很多經銷商老板，有的是剛起步的，手中只有一兩個品牌，年銷售額只有百十萬的，也有年銷售額上億元，手中握有很多行業內數一數二品牌的；不管你的企業處于何種位置，在發展的過程中，總是會遇到這樣或那樣的困惑，這些都很正常，做企業總會遇到棘手的問題，關鍵是首先要有信心，抱著積極地態度，敢于面對，積極尋找解決方法，困難最終都會迎刃而解。
前幾天我接到一個南京經銷商王總的一個電話，在電話中他大訴這幾年他所遇到的困惑，這樣給我一種想法，將經銷商朋友在管理企業、管理公司中遇到的困惑做個總結，并提出解決參考方法，也許這種方法并不能完全復合你的企業情況，但我真心希望能給經銷商朋友提供解決問題的思路及方法。
讓我們先來看一下王總遇到的困惑，他的困惑具有普遍性，也許在你的公司中也遇到過這樣的情況。
案例：
王總的公司成立于2001年，目前手中有沙城長城、老村長、伊力特等6個品牌，公司年銷售額1000萬左右。在從事經銷商之前，王總是某品牌葡萄酒公司的區域經理，也就是在2001年的時候，他認為自己各方面條件都非常成熟，于是辭去這家葡萄酒公司區域經理的工作，專心經營這家公司，對于這家公司寄托著王總很多心血，公司從剛成立年銷售幾十萬元，到上百萬，逐步發展成為近千萬元的企業，可以說王總的公司發展還是比較快速的，幾乎是成倍的增長。
也許就是這高速增長發展也帶給企業很多問題，公司內部管理基本上以“情”在維系，幾乎沒有什么制度，員工干工作也基本上都是憑心情在做。雖說公司里親戚沒有，但也有幾個關鍵職位是原先的老部下或朋友推薦而來。公司為了發展，也向社會招聘過一些業務人員，幾乎沒有挺過一年的，人員流失率比較高。
在市場開發方面，因為王總本來就是業務出身，營銷力能自然不在話下，前期的業務都是自己一個個跑下來的，隨著業務量不斷增大，客戶越來越多，慢慢的王總就將市場維護工作交與下面業務人員來操作，自己還是主管新客戶的開發及老客戶年度合同的談判及市場活動策劃工作。可王總在將企業做到千萬的時候，他明顯感覺到時間不夠用，很多客戶維護不了，可交給下面人的事情，又總也做不好，自己還要忙著處理后事。公司要想發展，單靠自己是不行的，全部放權自己又不放心。
在財務方面，當自己還不大的時候，各項費用都還控制的很好，市場大了，客戶多了，營業額的確是在增長，而費用占比也有較大增長，這個比例讓他有點無法承受。公司應收款、庫存等一些財務指標都不在理想狀態。
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案例中王總說的困惑也許只是他公司發展的過程中遇到的幾個問題，不知道在你的公司中是否也遇到過相同或相似的問題？
經銷商說白了就是貿易商，在廠家和消費者之間起到個樞紐的作用，通過商品中轉價差來獲得利益，這個利益并不是像很多工廠操作工那樣，你做一個就給你一個工錢，多勞多得。經銷商在這個商品進出中，要涉及到很多問題，如，人員管理問題、工作效率問題、費用問題、渠道問題、財務管理問題等等。公司效益就是從這個管理中獲得，也就是我們常說的向管理要效益。
公司化運作
經銷商企業如何公司化運作是擺在很多經銷商面前的一個新的課題，并不是說你的企業注冊了，成立了公司，那么你的企業就是公司化經營了；這里公司化運作還有很長的一段里要走。
企業公司化運作除了要建立各項制度外，還要建立你的組合架構，分部門分層級，將各項事務落實到人，責任到人，而不是有了問題找不到人負責，有了功績找不到獎勵的人來。
制定標準化渠道運作管理
渠道如何開發與管理，在很多經銷商朋友處都是跟著感覺走，粗略核算一下費用，預估一下銷售，認為能有利可圖，就毫不猶豫的投進去了。現在市場競爭激烈總感覺客戶能多一個就是一個，甚至我在跟經銷商做培訓的時候，有個經銷商自以為豪的告訴我，“張老師，你知道我有多少個客戶嗎？我有近200家”，客戶的確不少，但我要是反問一句，是所有的客戶都能給你帶來利潤嗎？帶來的利潤有多少？投入與產出能成比例嗎？我相信有很多經銷商都不清楚，心中只有模糊感念，至于具體情況一問三不知。
渠道上的客戶有大有小，貢獻度自然就有所不同，不可能將所有客戶都同等看待，花費相同的時間，占用相同費用；可以利用20/80法則，將客戶進行A\B\C分級管理。在客戶分級的過程中，需注意，并不一定是銷售量大的客戶就是你的A級客戶，銷售量小的就是你的C級客戶，而是要考核客戶的利潤貢獻度問題，當然還需考慮該客戶在整個區域市場的影響力。比如做南京市場，主要以商超渠道為主的經銷商，當地的蘇果系統就是要作為A級客戶來對待，不管這個客戶目前給你的利潤貢獻度如何，因為做好了這個系統，可以為進入其他系統提供便利。
其次是在渠道建設上，雖然你只是個經銷商，手中代理的品牌說到底也都是廠家，但并不表示說經銷商在渠道建設上就沒有作為，在終端渠道建設上需注重品牌的宣傳，塑造經銷商品牌。
人員激勵機制
以往傳統的底薪+提成的模式在今天還湊效嗎？我想這個模式比較傳統，用起來效果并不見得會好。
現在的年輕業務員，都是些80后、90后的，他們對比上一代，不在是為了糊口而工作，他們有了更多的自己想法、理想，他們會為了自己心中的理想而不顧一切。作為經銷商老板的你，可不能在用以往陳舊的管理模式來管理新一代員工，要為他們的人生做個規劃，要有激勵機制，要給他們提供發展空間，要引導他們在工作中找到價值。
以往“底薪+提成”可以調整成“基本工資+績效工資+獎金”，“基本工資”可以設置的更細一些，如包括“電話費、公交費、全勤獎、降溫烤火費”等等，雖然只是改了個名稱，但這樣會讓員工覺得人性化。在獎金發放上也不一定非用扣除一定的比例放到年終發放，可以調整成季度發放或次月發放等模式。
對于工作踏實、肯學習的員工，可以為其提供深造學習，參加培訓會等激勵措施。
總之，員工的激勵機制需作為公司的重點來抓，員工在好的制度下工作，也會為公司帶來更大效益，這是相互的。
財務審批制度
資金流就像人體中血液一樣重要，只有資金流正常流轉，公司才能正常經營。
至少在我所知道的絕大多少經銷商中，很少有經銷商能像廠家一樣建立財務審批制度，往往都是經銷商老板一手抓，提到花錢，都得經過老板的點頭同意，業務人員幾乎沒有什么權利。難怪有的經銷商業務說，所有合同談判、促銷談判都是我們老板出面談，我們就是做做市場維護工作。是的，因為這兩項工作都是花錢的工作，放給別人老板不放心。再說，錢都是從老板手中花掉的，也跟本無從談起財務審核制度問題。
在這里我要提醒一下經銷商老板們，要想將公司做大，財務制度需健全，財務審批制度健全了，你就可以給不同業務等級一定額度的費用使用授權，這樣一來你可以騰出更多的時間來考慮公司的戰略問題，二來，業務人員也能感覺到公司對他的重視，而賣力為你做事。
除了健全財務審批制度外，還需要做的一件事是預算制，也就是公司一年要做多少銷售額，需要花費多少費用？這些費用都是花費到哪些項目上？分到每個客戶頭上也是如此；對于新開發的客戶，也同樣需核算一下費用比情況。另外就是每項費用的花銷，如人員工資的占比、促銷人員工資的占比、促銷費用的占比、地推費、新品進場費、培訓費、物流費用的占比等等。
經銷商雖說只是貿易型的小企業，跟品牌大廠家沒法比，但公司不論大小，管理起來基本思路還是一致的，當經銷商朋友們將公司打造成具有現代化管理理念的公司，就會發現，作為經銷商類的公司不但可以賺取進銷差價，賺取利潤，還會有很多地方能為公司帶來利潤，而這些利潤有時比目前公司的利潤還要高。
張文平：
注冊策劃師、資深培訓師、實戰派營銷專家、終端管理專家、“突破”理論的創建者，被業界譽為“市場爆破專家”，系中國營銷管理網、全球品牌網、中國營銷傳播網、總裁培訓網、中華講師網、《銷售與市場》、《河北酒業》等十幾家專業雜志特約撰稿人或專家顧問團專家，首批入選《中國品牌講師大全》。
10年的一線成功營銷經驗，具有企業高管，咨詢顧問，經銷商業主等多角度工作及視角，長期堅持將理論與實踐相接合，強調務實營銷，強調“實戰、實效、實操、實用”的核心原則，切實幫助企業解決實際問題。
擅長領域：經銷商管理、大客戶營銷、門店經營管理、加盟連鎖體系的建設、招商活動策劃、實戰銷售培訓。
主講課程：《門店可持續贏利能力打造》、《強勢銷售—門店業績倍增銷售技巧》、《KA破冰-高效KA渠道管理》、《經銷商如何突破發展瓶頸》、《低成本營銷成就中小企業》、《營銷渠道建設與創新管理》、
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