第三節、和之人
中國企業只有三十年左右的歷史，即便如此，很多家族企業也到了企業結構轉型的關鍵期，而轉型的焦點別無二至，第一代創始人逐漸老去，新的家族接班人的位置模糊不定。企業逐漸向多領域擴展業務，下屬部門公司日益增多。雖然有世界先進現成的經驗可循并不一定多走彎路，但中國企業用幾十年的時間完成了西方企業巨頭兩三百年時間才能完成的企業組織結構轉型。但中西文化理念因素造成的不適應，使中國企業樣子是擺足了，實際卻是個畫虎類犬。國有企業架構是完整，規范程度高，分工也很明確，卻因為要受國家政策影響及關系復雜，導致缺乏最終決策者，決策流程長，人員職業化不高，人浮于事等。民營企業倒是有最終決策者，卻因為集權太嚴重導致規范、標準化不高，加上中國的關系社會，人才的匱乏導致管理者和被管理者關系不調和，職業化不夠。
目前絕大部分企業，尤其是大型企業集團，企業組織基本上還屬于金字塔型結構，普遍存在如下問題：
1) 分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復雜，人浮于事。部門本位主義：采購部門重價格輕質量，生產部門重質量輕市場、銷售部門重銷售輕計劃。總體上重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標。
2) 由于管理部門和科層結構復雜，使信息渠道延長和節點增加， 因而企業內部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策執行和反饋困難。決策滯后或決策質量不高：企業存在著大量問題需要經理以上的人員作出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量
3) 組織結構僵化，多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現象嚴重，協調困難。企業職能和崗位職責界定不清，弱化了企業管理控制能力，部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間和崗位之間常扯皮，影響了相互的協作和配合
4) 組織僵化導致企業對社會、宏觀經濟、技術等環境的變化和發展趨勢以及競爭態勢反應呆滯，因此在運行過程中，不適應環境變化，顯得老態龍鐘，力不從心。
5) 企業組織形成超穩態結構，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新。橫向協調不暢：各部門習慣將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通
6) 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規定按制度辦事。隨意性大，在規章制度、程序以及控制系統的建立和運用過程中，不按規定辦事
企業組織架構的不合理將直接導致企業管理成本的增加和成本控制的不到位，致使無法精準控制到每個細節，而達到降本增效，持續改善的目的，從而合理利用成本去增加產品的附加值，提升產品的競爭力，真正的從用戶出發去創造更高的價值來提升企業的利潤。
思考：
非標是杯毒酒，你卻不得不喝；非標是杯毒酒，不得不喝的話那就喝出免疫力。
非標定制成了企業管理走入困境禍首；非標同時也成了中國企業管理改革的催化劑。
天地人和，一和天下興。得天時者天助之，天不可逆，卻該因人為。凡事做的人多了便成了時勢，大勢所趨，識時務者為俊杰，造大勢者豪杰；得地利者地助之，地亦有勢，孟母擇鄰，愚翁移山。擇勢而為智，造勢而為感天；得人和者人助之，諸勢皆能人造，得人和者得天下也。
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