導讀：研發與銷售協同做到增量增效，業務與財務融合做到降本降費，系統平衡做到可持續增效降本；研銷協同、業財融合、系統平衡是企業利潤增長要解決的三個永恒的課題。
企業降本增效，需要的是協同、融合和平衡的高手。
單點突破的降本增效固然能取得一些成績，但企業要做到利潤最大化，就必須實現全價值鏈的降本增效，我們需要打通企業“上與下、前與后、里與外”的經脈，做到從企業的高層到基層，從企業的研發到銷售，從企業到供應商再到客戶等三大環節的高效協同、融合和平衡。
協同、融合和平衡不是件簡單的事情，企業的“產、供、銷、人、發、財”之間的部門墻要打通，形成一個高效的閉環改善系統，才能推動企業健康的運營和可持續的增效。
一.全價值鏈降本增效突破：研銷協同
目標達成靠所有環節協同，目標做砸僅需一個環節失控。企業全價值鏈降本增效的第一個關鍵便是協同，比如我們要降低材料成本，影響材料成本的因素有凈用量、損耗量、采購價格和庫存占用資金，而決定凈用量的是研發和工藝部門，決定損耗量的是制造和質量部門，決定材料價格的是采購部門，決定庫存占用資金的是物流、倉諸、制造、采購、銷售等部門，也就是說只有這些部門高效協同，才能有效的削減材料成本。
然而，企業進行“增效”與“降本”，協同的瓶頸是研發部門與銷售部門如何共同促進企業的增量與增效。
“研”與“銷”如何協同做好銷售收入的增長、銷售毛利額的增長、新產品銷售收入占比的增長；“研”與“銷”如何打破部門壁壘，實現跨部門高效溝通和交流；研發部門設計出“好賣”的產品，銷售部門“賣好”這些產品，而這些，幾乎是所有企業董事長關注的焦點。
不少企業新產品賣不動，賣不好，銷量達成率低不能實現保本，新產品剛入市就退市，甚至未上市就被淘汰，所有這些問題的核心根源都是研發和銷售不能協同造成的。
在企業內部，研發和銷售是最強勢、最權威、最受董事長器重的兩個部門，但同是也是兩個最自以為是、最不愿意配合其他部門工作的部門，讓兩個強勢的部門協同有不少難度，造成研發部門未充分掌握市場信息就閉門造車上新項目搞新產品，結果花了大量時間和經費研發出的新產品卻不是市場需要的。
很多人認為銷售的重點是怎么去“賣”產品，而我認為銷售的重點是先要研發出“好賣”的產品，銷售才能實現“賣好”。試問，一個沒有“賣點”的產品，銷售如何去“賣”？在研發階段，我們就需要分析行業形勢、競品優劣、產品生命周期、保本毛利率等，在充分掌握這些信息的基礎上研發出有“賣點”的新產品。
什么是“賣點”？“賣點”是消費者非買不可的理由，是客戶需要、對手沒有、自己的獨特價值。有了好“賣點”的產品，銷售走在客戶需求的前面，沒有好“賣點”的產品，銷售跟在客戶需求的后面，而他們之間的差別就在于一個是你去找別人“賣”產品，一個是別人來找你“買”產品。
二.全價值鏈降本增效突破：業財融合 研發與銷售的協同（研銷協同）是企業增量和增效的基礎，那么，業務與財務的融合（業財融合）則是企業降本與降費的根本，我們一般把除財務部門以外的所有部門都稱之為業務部門，如果我們說研銷協同的難點是部門壁壘，那么業財融合的難點則是責、權、利要明確和對等。
“責”是目標，“權”是預算，“利”是獎懲，一句話總結就是用多少預算完成多少目標得到什么樣的獎勵。
無論是增效還是降本，都要先關注“責”，即目標；降本增效先有目標，才有工作；企業降本增效聚焦的終極目標是凈利潤率，透過經營來提升毛利率，透過管理來改善凈利率；目標管理的核心是通過目標成本企劃，運用目標利潤倒逼法實現各部門的增效。
用多少預算完成多少目標，則需要關注“權”，即預算；很多企業成本和費用管控上是“花了算，不是算著花”，成本和費用管控是一筆糊涂賬，算不清，算不準，算不快是企業永遠的“痛”。
預算管理就是把花錢的隨意性控制在合理的范圍之內，預算不僅強調編制的精準性，更加強調判斷的精確性，而兩者的核心也只有兩點，就是這個錢該不該花，該不該花這么多。
如果編預算的部門不花錢，花錢的部門不編預算，結果就會扯皮。預算不是財務部門的“專利”，而應該是每個業務部門的責任和權力。
好的預算之編制、執行和持續改善是企業內業財融合的一種呈現，那么，除了全面預算管理外，要做好業財融合，財務部門和業務部門還要做好以下3件事：
1.財務部門的作用不在于控制成本，而是要讓業務部門看到真實的成本數據和充分的成本信息，促使業務部門去改善成本績效指標。
2.報表數據沒有經過整理、分析、反饋、改善只是一堆垃圾；業務部門提供的各種運營與經營的統計數據，財務部門要進行有價值的分析并反饋業務部門，為經營決策和運營改善做好參謀。
3.財務部門促使業務部門不斷將實際成本與標準成本、目標成本或預算費用作比較，采取控制措施，推動降本增效，將實際成本控制在目標成本以內并不斷提出更高的降本增效目標。
三.全價值鏈降本增效突破：系統平衡
以往我們經常聽到不少企業的管理人員說今年部門內降了多少成本，取得了多好的業績，但最終的結果是企業的利潤并沒有得到提升。
我們要問的是“降了本就一定會增效嗎？”
如果降本不能增效，除了數據統計途徑和統計方法的問題外，主要癥結則出在“價值鏈系統平衡”上。
我們不能孤立地降成本，就成本降成本，為成本而降成本，比如我們降低了原材料的采購單價，但原材料的質量損失成本和交付損失成本卻上升了，我們的統計數據能否說明成本是上升了還是下降了？
企業的可持續降本增效需要在企業的“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈系統中尋求平衡，如我們供應鏈的庫存資金占用成本下降了，但生產產線的斷料損失成本卻增加了；如我們的生產線的物料齊套率提升了，但供應鏈的庫存占用成本卻不降反增了；企業降本增效中，這些對立的因子存在著此消彼長的關系，但它們又在同一個系統中共存，在循環往復中逐漸達到動態的平衡。
尋找降本增效的平衡點，涉及到企業全價值鏈系統的方方面面，是個要永遠都鉆研的課題，我們常說“月滿則虧，水滿則溢，有得必有失”，我們只要關注是得大于失，還是失大于得；是盈大于虧，還是虧大于盈；我們在得和失、盈與虧中尋求有所為和有所不為……
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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