只有對具體的企業(或公共服務機構)進行分析以后，才能表明有哪些關鍵活動應屬于高層管理的職責。
“管理教科書都認為，高層管理不應該從事具體“作業”。絕大多數見聞廣的對高層管理進行觀察的人士也認為，高層管理工作之所以沒有完成的最普遍的原因就是高級經理人員從事具體“作業”，以致不去從事高層管理的任務。
但是，喬治·西門士卻在其高層管理的設計中包括了許多具體的“作業工作”。他并不把他的高層管理限于指揮別人、計劃、檢查、并為其銀行制定方向。相反的，他那高層管理班子中成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業和金融投資的特殊工作。它不是“指揮”別人的工作，而是“做”。西門士的高層人員決不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接負責找出恰當的投資機會并使之成功，建成為經營良好的企業。這顯然是德意志銀行取得成功的秘密之一。
有效的高層管理大都遵循西門士的辦法，而不是遵循理論家和咨詢人員的說教。以下是一些例子。一家中等規模的生產消費品并在全國做廣告的法國公司，在最近一二十年內在歐洲市場上銷路很好。原因之一就是，這家公司的首腦同時就是公司的廣告和推廣部經理。他親自撰寫了公司的絕大多數廣告，并設計了公司的推廣計劃。他還親自負責同歐洲各地、特別是法國的代理商進行聯系。他在一年中親自訪問了三十個左右的大代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業務，處理同他們的關系。他說，“我們的企業是一個推廣的企業。我們的企業首先要依靠代理商愿意努力推銷我們的商品。因此，我們的企業依賴于我們了解他們以及他們了解我們，依賴于我們愿意和能夠設計出他們愿意和能夠出售的產品，按照他們所需要的方式發送貨物，按照他們的顧客愿意支付的價格定價。”但是，這同一個人，雖然他自己是制造工程師出身，卻直截了當地拒絕過問制造方面的事情。
在一個公司的某一發展階段，有關重大創新的工作可能就成為這樣一種“作業性”的高層管理的任務。
例如，一家大的制藥公司決定擴大其業務范圍。它在一個主要領域中早已處于領先地位，但它認為自己的產品范圍過于狹窄。它確定了幾個它期望能發揮重要作用的新領域，其中的每一領域都要求發展新的藥品。對這三個領域中的每一個領域，它都選擇高層管理中的一個成員參加其發展新產品和新事業單位的“規劃小組”一一但不是組長。這種任務小組在早期階段必須由研究科學家來領導。但是，即使在這一階段，參加規劃小組的高層管理的成員也積極地參加工作，仔細考慮其市場推銷戰略，從事臨床試驗和從政府制訂規章的復雜機構那里得到批準，計劃對銷售力量作必要的變動，以便公司能打入尚未得到醫藥界承認的領域。
高層管理認為(而它這樣認識是正確的)，這項工作對公司的未來極為重要，而且涉及許多基本的、困難的決策，所以必須有高層管理的一個成員獲得直接的工作經驗，以便整個高層管理能做出必要的決策并采取必要的行動。
另一個例子是西爾士—羅貝克公司。該公司從一開始就堅持高層管理不從事具體作業工作，而只限于高層管理的任務。沒有人比伍德將軍更堅定地信奉這點了。但是，當伍德把高層管理的職務系統化并組成一個三人高層管理班子時，他卻使高層管理承擔起選擇新的大零售商店店址這樣一種“執行”職責。他認為，有關店址的決定對公司的銷售和盈利能力有著長期的和不可逆轉的影響。當店址一旦確定并建好零售店以后，二十年內將不能改變。這樣一種決定，雖然顯然是一種具體作業的決策，卻必須由高層管理來做出。為了能夠明智地做出這種決策，必須有一位高層管理成員從一開始就從事其規劃工作。
這顯然是一個危險的先例。如果具體作業工作能合法地包括在高層管理的職務之中，那么，親自拆閱來信或親自檢驗公司的最終產品的總經理(我曾在相當大規模的企業中見到過這兩種情況)也可以說他們是在做高層管理的工作了(因為他們的確是這樣做的)。這一問題的規則是很簡單的：
一、某項工作如果能由其他人去做，那就不應該屬于高層管理的工作。當然，只要分析一下具體作業工作是否屬于關鍵活動，就可以把絕大多數具體作業工作排除在高層管理的工作之外。因為，高層管理決不應該從事關鍵活動以外的工作。但即使是關鍵活動，也應該問一問“組織中是否有其他的人能把這些工作做得一樣地好——或幾乎一樣好?或者至少有人能夠做這些工作嗎?”如果其答案是肯定的，那么這些工作就不屬于高層管理的工作。
二、進入高層管理的人應該放棄他們以前從事的職能工作或作業工作，把這些工作移交給別人。否則，他們仍舊是職能人員或作業人員。
但并不能以“這是一項具體作業工作”為理由而把某項任務歸入高層管理的職能之內。許多經理人員不顧書本上的勸誡而繼續從事一些作業工作，是有著健全的本能的。但是，如果他們不先作關鍵活動分析而把一些工作列入高層管理的職務之中，那么他們就會做一些不恰當的具體作業工作。他們會去做一些他們習慣而愿意做的事，做一些他們一直在做的事，而輕視那些實際上屬于高層管理職務之內的“作業”工作。
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