2、建立激勵(lì)機(jī)制 （1）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門(mén)中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。 　　英國(guó)的穆勒家具公司集團(tuán)（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團(tuán)老板德里克＆#8226；亨特早就認(rèn)識(shí)到，很多人不是能用更多的錢(qián)所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)比物質(zhì)報(bào)酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷(xiāo)員，都被納入一項(xiàng)部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，每個(gè)星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強(qiáng)烈的工作興趣，MFI從默默無(wú)聞的小公司發(fā)展到在全國(guó)擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億英鎊之多。 　?。?）細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾＆#8226；沃爾克說(shuō)：“人們往往以為是金錢(qián)，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢(qián)是不可能留住他們的?！? 　　有許多員工都因?yàn)榭床坏綍x升機(jī)會(huì)才離開(kāi)的，于是細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國(guó)哈尼根公司銷(xiāo)售部的鮑爾，因他工作認(rèn)真，一度受到老板及同事的好評(píng)。在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒(méi)有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個(gè)情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了一項(xiàng)他需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。 　?。?）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。 　　 美國(guó)瑪麗凱公司總裁瑪麗凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會(huì)議上，老板面對(duì)近50位銷(xiāo)售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時(shí)鐘、收音機(jī)和錄音機(jī)等，并強(qiáng)調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時(shí)一位銷(xiāo)售經(jīng)理站起來(lái)極度憤慨地說(shuō)：“你怎么敢這樣對(duì)我們？你可知道，即使是你原來(lái)給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢(qián)的東西，你當(dāng)我們是白癡不成？”說(shuō)完，就氣沖沖地離開(kāi)了辦公室，其他的銷(xiāo)售人員也跟他離去，50個(gè)人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷(xiāo)售傭金的辦法，又恢復(fù)到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個(gè)區(qū)到會(huì)人員的熱烈贊同。然而，該公司那個(gè)州的銷(xiāo)售主力（50個(gè)人）沒(méi)有一個(gè)再回頭。