－－成本壓縮是一項具有戰略意義的管理改進活動 成本優勢的巨人卻是成本管理上的弱智。麥肯錫這樣評價中國的企業。 據波士頓咨詢公司的報告，中國制造業人力成本僅及美國的2.2%，相應帶來的采購成本、服務成本低得多，這是中國企業參與國際競爭的殺手锏。國人也對此津津樂道，成本低廉就意味著擁有更多的利潤空間。但回過頭來細想就覺得不對勁了。 實際上，即使在經濟高速增長的年份，中國很多企業也是些許微利或是賠本賺吆喝的。以IT業為例，全球20%的PC、超過60%的數碼相機、70%的DVD、80%的掃描儀等等，都是在中國制造的，然而，為什么低人力成本的中國IT企業平均利潤只有5%～10%，而高人力成本的戴爾、英特爾的利潤率卻高達70%～80%？ 為什么原材料價格稍稍抬頭，整個行業的業績就大幅跳水？為什么中國所有銀行的利潤相加僅略高于匯豐銀行一家的利潤；中國啤酒銷售量世界第一，可全行業的利潤只相當于一家世界中型啤酒廠的利潤？ 除了品牌與技術層面的差距，還有一個被我們長期忽視的問題：成本管理。坦率地說，我們并不懂得如何去系統控制成本，一味以單一的人力成本優勢寬自己的心，而浪費大、次品率高、單人效率低等通病直接抬高了中國企業的綜合運營成本，侵蝕了原本豐厚的利潤區。 隨著原材料價格大幅上揚，全球一體化招標采購成為趨勢，原材料上的成本優勢不復存在；弄明白了的歐美企業也把工廠搬到了中國，伴隨著民工荒，勞動力成本優勢愈發不明顯；預期不遠的人民幣升值也可能導致出口型企業的利潤縮水甚至歸零。 在新的競爭格局下，競爭變得日趨激烈。企業為了獲得戰略競爭優勢，從而取得超額回報，必須采用不同的競爭方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）認為，21世紀的競爭格局要求企業具備新的戰略方法和管理理念。戰略大師邁克爾.波特說：歸根到底，做企業只有兩種戰略：一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！ 進入二十一世紀以來，越來越多的企業將成本領先戰略納入企業運行中來，成為企業在激烈的市場競爭中不可多得的一件制勝法寶。調查顯示：要在當今全球化經濟中求生存，關鍵是通過世界級的運營效能，向顧客提供優質的具有競爭性價格的產品和服務（對212家美國企業關于“制造業未來競爭重點”的調查結果）。 格蘭仕是低成本策略在中國最成功的實踐者。格蘭仕成功的業務模式，實際上在影響著一大批中國的企業，為它們走進世界市場、成為世界第一樹立了一個中國化的榜樣。格蘭仕創造性地運用OEM方式打造了自己在世界范圍內的規模優勢，鍥而不舍地堅持專注、不貪心的戰略，持續地提高自己的成本控制能力，也積淀了適合其戰略的“苦行僧”文化。”格蘭仕將成本壓縮上升到戰略高度，最終使其能夠在激烈的市場競爭中搶占市場份額，成為世界第一的微波爐制造商。 位于中國深圳的創維公司的廠房墻上掛了條標語：“現在的利潤薄了”，不過下面的粗體字顯示：“唯有控制成本，我們才能贏”。 特別是處在現今這樣一個產品微利時代，成本壓縮已經必須上升到企業的戰略高度，是企業生存和發展的前提——成本必須壓縮。 上個世紀90年代初IBM已經連續3年虧損，僅1993年當年的虧損額就高達80億美元。此時的IBM幾乎成了一輛沒人要的破車，沒人敢來接手這個爛攤子。在郭士納接受IBM首席執行官這一職位時，有媒體稱郭士納所接受的是“美國最艱巨的工作之一。”郭士納上任后推出了他的緊急指令：立即節約開支，出售缺乏贏利能力的資產以緩和流動資金短缺的危機；立即著手制定和實施重要客戶戰略，重在響應服務客戶的需要；立即著手研制中期業務戰略；要求半年內開始精簡裁員計劃；要求次年開始贏利，以挽回公司的市場形象和客戶的信心。 郭士納最拿手的技法就是削減成本。他將IBM幾個不贏利的下屬企業全部出售：賣掉了承包聯邦業務在內的幾個缺乏競爭力的部門，套回大筆急需資金；去除不必要的固定資產，郭士納不僅賣掉了處于曼哈頓市中心的57層辦公大樓，還將公司從老沃森時代就收藏的藝術品一一拍賣；他一反公司不裁員的規定，半年內就果斷裁掉4.5萬人。他旨在徹底摧毀舊有生產模式，大規模削減成本，調整結構。 事實證明，“工廠是可以淘金”。僅1993年一年，IBM就節省下了35億美元。大規模的裁員使習慣于期待終身就業的IBM來說，是異常不快的，不過，裁員后的IBM的確煥發了青春，整個集團步入了正常的運行軌道。 而日本的豐田公司更是此中高手。在其公布的2002年度中期決算報告中，2002年4—9月，豐田集團銷售總額為7.88萬億日元（100日元約合人民幣6.74元），比去年同期增長了1..4％。這6個月豐田的營業收入增長了44.3％，純利潤增長了90.2％，達到5537億日元。所有這些數字均為公司歷史最高紀錄。 一個引人注目的事實是，豐田多賺的這些錢，并非是靠多賣車取得的，而是通過降低成本實現的。豐田總經理張富士夫在會見記者時表示，增長的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場的擴大。也就是說，在增長的營業收入中，豐田“壓”出來的錢幾乎是賣車收入的兩倍！ 在微利時代，競爭日益激烈，原材料價格不斷攀升等條件下，成本壓縮已經成為我們企業生存和發展的關鍵。而一系列的企業實踐都表明成本壓縮是具有戰略意義的管理活動——成本必須壓縮，工廠可以淘金！