民營醫院如何盡快邁入財富的春天？ 藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐 最近，我又有幾篇關于民營醫院營銷與管理的文章入選了衛生部權威的《醫院領導決策參考》，題目諸如：《民營醫院：如何化解市場難題？》、《醫院管理，如何自成體系？》等，想想這幾年也時常接受邀請出席各類醫院營銷與管理的論壇或講座，這使我感受到，在新醫改的背景下，民營醫院正在步入財富的春天。 但是不得不指出，民營醫院在經營上仍存在著各種各樣會影響今后發展的嚴重問題。 這些年，民營醫院總喜歡刮流行風，總是一陣接一陣的相互仿效，相互“學習”，都希望把別人成功的模式拿來照搬照抄，變為自己的東西，冀望于通過流行的拿來主義使自己發展壯大。 那么，醫院究竟何時才能找準自己的風向標，不刮流行風？藍哥智洋團隊認為，一些醫院尤其是靠自力更生發展壯大的民營醫院，迫切需要立足自身的實際經營狀況，以品牌為導向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級甚至更大級別的風向，方可在市場角逐中穩步提升。 營銷策略：廣告不是萬能寶 營銷策略是醫院必須面對的頭等大事，關系到醫院長期發展的遠景目標和奮斗方向。尤其是民營醫院作為醫療產業中一只新興的力量，其所面臨的市場壓力，決定了她在生存與發展過程中尤其應注重營銷策略的選擇。 目前，民營醫院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費用過大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個專科，通過自主銷售低價處“方”，來實現大錢大賺，小錢小賺的目的；不可否認，這些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導，甚至無中生有、杜撰出康復病例來提升自己的口碑，實現張羅消費者，聚攏人氣的目的。 倘若以短期獲利的眼光來看考察這一現象，民營醫院這種方式無疑是有效的，廣告出去，病人進門，結果定然可以財源滾滾。然而，從長處考慮，一個民營醫院壽命可能會因此作法而提早夭折。舉個例子，不久前，有關報道援引某權威專家的介紹稱，x民營醫院在治療不孕不育癥方面確有其獨到之處，相關設備在國內也算領先的。而其廣告營銷策略實施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實的內容終究還是使這個紅紅火火的民營醫院成了眾多媒體與民眾譴責的對象，其違法廣告也被勒令停播。其實，大家都明白，x醫院不過是作了示范作用，目前散發于各地方電視臺、報刊上的非法醫療廣告不勝枚舉，其中大多數是民營醫院做的。 究竟應該如何看待民營醫院的廣告營銷呢，要不要爭相刮流行風呢？民營醫院廣告應該刮什么風，刮幾級風？ 很多人對此的態度大都舉棋不定，不一而終。一些民營醫院的負責人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來病人；如實宣傳，一樣招不來病人，因為多數民營醫院的療效并不比綜合醫院或公立醫院好多少，而民營醫院又不在醫保定點醫院范圍內，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營醫院，刮自己的四級甚至更強的風。之所以說他與眾不同，一是因為他們的管理出手不凡，大都有海歸、博士的教育背景。而且專業與醫學很相近，是地地道道的管理學專業教授；二是因為他們對民營醫院做廣告有著獨到的見解。很多領導認為：目前的民營醫院存在著兩大弱項。第一是社會地位不高，社會認知度差。第二是學術氛圍差，學術成果少，不能吸引中青年醫務工作者加盟，只有靠一些退休醫生支撐，而一旦這些老大夫離開，醫院便很難維系。從經濟學角度看，廣告的確是一個迅速讓別人認知的有效途徑，但它需要重復，即反復強化，投入很大，而這些投入勢必都要在經營收入中補償，廣告支出越多，企業產品的價格就越高，也就是說患者承受的負擔越重，這對于象一些民營醫院來說是不適用的。另外，醫院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的，說不清，反而容易誤解；而且一個醫院品牌的確立也不能靠做廣告來完成，醫院的認知度固然重要，但是其美譽度、患者的信任度更加不可忽視，這些是不能靠廣告實現的。 對于民營醫院大打特打專科牌的做法，我們也有一些不同看法。如果你的醫院的確有療效超群的專科，當然可以大搞特搞。如果只是為了吸引病人，拿一些目前臨床上治療比較棘手的疑難病來作幌子，以賣所謂自制特效藥為手段賺錢，那就是砸自己的牌子，也是給整個民營醫院的聲譽抹黑。 不做廣告，不刮流行風，民營醫院如何提高自己的社會認知度？如何吸引病人呢？ 著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO于斐先生認為：民營醫院不是絕對不能做廣告，但不能單靠廣告；而且既使不以廣告的形式宣傳自己，還可以采取更加務實的方式。對于一家中小醫院來講，首先要做的是利用3～5年的時間，提高醫院的社會認知度，豐富醫院的學術成果。醫院不能獨打一、二個專科，而應是各科協調發展。對于原來療效較好、基礎扎實的糖尿病、心血管等專科，則進一步加強學術研究，爭取搞出一些學術成果。 值得強調的是，醫院應立足周邊新建小區區位地理優勢，及時調整策略，改變原來以農民、工人為主要服務對象的方針，大力開展社區服務，把保健防病知識送進小區。針對不同人群，制定不同的服務重點。對生活水平偏低的患者，仍保持提供低價有效的醫療服務；對社區中的中、高收入人群，除提供相應的醫療服務外，還利用中醫、西醫“治病”的優勢，建立養生中心及健身中心，大力開展日常保健服務，設立多種保健項目，采取會員制等形式，滿足不同人群的個性化需求，刮起除簡單廣告外的4級強風。 公關手段：市場不是歇腳亭 民營醫院的經營環境十分嚴峻，毫不夸張地說已關系到了行業的生死存亡，必須尋求行業自救。 而就在此前，眾多醫療企業、醫院也頻頻碰面，商討民營醫院的形勢與對策，并達成初步共識：團結各地民營醫院進行危機公關。 面對接踵而來的政策和輿論打壓，資金鏈越繃越緊的投資者們確實坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”，一邊積極調整企業戰略，或投資轉向，或收縮戰線、放緩投資，或強化短期回報。一些多元結構的醫院，甚至尚未實質性介入，便已早早地淡出。 有報道稱，在我國此前涉嫌的虛假醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構，受此牽連，民營醫療行業也被整體卷進誠信危機中。來自最近的調查顯示，在1500名從未到民營醫院看過病的受訪群眾中，61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫院社會公信度差，不值得信賴”，只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫院就診，而愿意到民營醫院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度降佩結果必然是收入大打折扣。 　但這只是噩夢的開始。民營醫院今后不僅要應對客源緊張的收入壓力，更要直面與餐飲、交通等服務業等同的高額稅賦支出。醫院今后面臨的經營壓力很大，甚至出現一些人才已經考慮轉行的現象。有些醫院已到了倒閉的邊緣。 尤值一提的是，如今持這種悲觀看法的民營醫院并不在少數。現行的稅費總負擔超過了營利性醫院的實際承擔能力；比照服務性企業征稅，民營醫院缺乏“比照”的合理依據。 我們知道，浙江的某個市有各類民營醫院19所，全被劃定為營利性醫院，在數量上占浙江全省第一位。但是，至今，這些醫院仍處于規模小、設施差、力量弱、市場占有份額低，缺乏自我發展能力的困難處境。造成這一現狀的因素雖然較多，但反響最強烈的是巨額稅費的壓力，致使他們紛紛做過了一些過頭的事情，出現公信危機。 對于少數追求短期暴利、忽視誠信的民營醫院來說，可能算不得什么，但對于瞄準長線，以追求理性回報和誠信經營的民營醫院來說，影響卻是致命的。從民營醫院取得執業登記證那天算起多數民營醫院在執業登記后至少兩年時間才能正常運作，而要收回投資，一般還需要5-8年時間。 業內人士推測，廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決，事關重大，醫院、企業戰略謀局的節奏和步伐的改變，面臨巨大的市場機會又使得他們不愿意消極等待，于是呼吁大家紛紛聯絡各地同行，注重危機公關力度，大打公關這張牌，謀劃出一條新路來，實現自救。 然而，民營醫院尋求自救的努力卻沒因此終止。藍哥智洋行銷顧問機構專家建議，大型正規的民營醫院要建立一個自己的聯合體，通過化零為整，形成一種共同的聲音。具有雄厚實力的投資者成為了新一輪民營醫院經營的主力。而這個階段，民營醫院最明顯的特征是長線投資、理性回報，以誠信為基礎，構筑百年品牌。對于聯合體的組織模式應該是不拘一格，既可以仿效于民營醫院管理分會，也可以借鑒浙江民營企業的做法，關鍵是大家一定要形成整體合力，逐步走出困境，實現自救。 管理模式：推廣不是流行風 醫院管理工作復雜精細，科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜，加上醫院管理工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。 那么，在醫院管理上醫院應該刮什么風呢？ 我們說，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。 現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學分析的基礎上，審慎權衡要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。在具備一定的戰略管理意識前提下，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整科室設置、確定發展規模，進行人力資源預測，引入績效考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題。 另外，民營醫院應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃： 一是提高競爭力。 　醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。　　 二是加強靈活性。 醫院各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃中特別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。 民營醫院實施戰略管理的目標是使得醫院理清一條明確的發展之路，制定明確的目標和可達到的市場地位，刮出自己特色的“四級風”，才能求得醫院的生存與發展。 走自己的路，避免刮別人正在刮的流行風，是民營醫院保持市場競爭力優勢的重要原則，而目前醫院頻頻打出自救的諸多招數恰恰是非贏利醫院所缺乏或不重視的。 于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學高級工商管理總裁培訓班導師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長。 十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽。 于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。