糟糕！連鎖企業在經營上風風火火的背后需要冷靜
藍哥智洋國際行銷顧問機構 于斐
在做營銷咨詢時，我發現許多熱衷于連鎖特許加盟的老板其實并不懂得其中的真諦。
不久前，有位從事餐飲連鎖的湖南龔老板慕名找到我們藍哥智洋機構，希望就其今后三年的品牌運作策略給予指導和幫助。在交談中他告訴我，在湖南地區他們已經擁有了六家加盟店和三家直營店，他的初步想法是在2009年能在全國拓展到60～80家，然后2010年是300家左右云云，并說此計劃已經得到了他們董事會的一致認可。
當下我就很驚訝，并直率的表達了自己看法，有此宏圖大略當然是不錯，可關鍵是這樣的發展，你本身的人才、管理、資金、配送、渠道、標準化等等這些因素能否相匹配。不說別的，要具備這種超常規的發展，首先人才資源這一項光靠自身貯備是根本不可能應對龐大的工作量，因此，我委婉的告訴他說，想法是好的，但要務實穩健，因為各地區域消費心理存在很大差異，如何口味上協同或者以標準化模式擴張等等需要花費很大精力，先要抓好前期基礎工作，否則，不切實際就是畫餅充饑，弄不好連現有好不容易打拼的事業都會葬送。
我們藍哥智洋國際行銷顧問機構曾為眾多連鎖企業成功擴張提供過卓有成效的幫助，但像龔老板這樣的想法，是行業較為普遍流行的，只是他們對即將到來的風險有準備嗎？
這使我不由得想起我國“火鍋第一股”小肥羊來，想當初在2001年至2003年，是小肥羊一路攻城掠地、急速擴張的三年，在這三年里，小肥羊火鍋店開遍了中國的每一個城市，店面總數達750家，表明看起來人氣是旺了，數量是多了，但效益并未有多大上升，由于許多加盟商資質不高，反而帶來了各種各樣的管理難題，給自身工作帶來了很大被動局面。
這個時候，由原蒙牛擔任副總裁的盧文兵來到了小肥羊，在董事長張鋼支持下，看到了問題的所在，他規范了相應的管理體系，開始大刀闊斧致力變革，減少了加盟店的數量，由原來數量式的擴張轉型為質量式的運行，很快小肥羊的加盟店從750家縮減到300家，讓盧文兵感到意外的是，雖然加盟店數量減少了，但營業額不但沒有下降，反而增加了，這在餐飲業是很少見的。
2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金（praxcapital），以共同投資者身份，對小肥羊出資2500萬美元，成為小肥羊的新股東。小肥羊因此成為中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位于倫敦的3i公司，資產總值超過100億美元，曾參與投資分眾傳媒。而總部位于美國邁阿密的普凱基金，在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。
2008年6月，小肥羊集團在相關聯交所主辦掛牌上市，成為“火鍋第一股”。
同樣，全球最大的華人快餐跨國公司菲律賓快樂蜂在起初的新加坡和臺灣等地擴張時也曾遭遇挫折，但其創始人陳覺中善于從失敗中學習，據《北大商業評論》介紹，陳覺中是這樣總結三起海外擴張：在新加坡和臺灣地區，當地合伙人經營業務，不喜歡我們的營運控制；而在文萊，當地投資者只是沉默寡言的合伙人。我們從菲律賓派出的管理人員經營業務，他們也支持我們。這表明，當地合伙人選擇，以及公司與當地合伙人的管理，是快樂蜂海外擴張成功的關鍵因素。
陳覺中說，麥當勞在每一個地方都能夠取得成功，因為他們善于選擇合作伙伴，能夠挑選出100候選人，并選出其中最好的——但當時，快樂蜂還沒有聲譽來進行這樣的選擇。另一個關鍵因素是地點的選擇。如果不是知名的品牌，想要進入一個新的國家或城市，很難接近最好的地點位置。麥當勞的知名度可以使它得到最好的位置。
有此可以看出陳覺中的自我反應能力：海外經營失敗后，不斷總結失敗原因并尋找成功因素。這種自我反省所獲得的跨國經營經驗和知識，成為快樂蜂日后成功跨國經營的基礎。
1993年，快樂蜂在菲律賓成為上市公司，但陳覺中及家族成員仍然控股，占據主要的管理職位（特別是在一些重要的營運部門中）。許多特許經銷商也是陳氏家族的成員或朋友。同時，快樂蜂為市場營銷與財務部門聘請了專業人員。例如新組建的國際業務部，于1994年1月聘請曾在必勝客工作14年的管理者托尼·基奇納為總經理。
在1994年秋季的計劃大會上，托尼·基奇納提出了快樂蜂的國際經營策略：在2000年之前，使快樂蜂成為世界上排名前10位的快餐品牌；兩大戰略主題分別是——“目標是移民”（以散居各國的菲律賓移民為目標客戶，后來發現市場有限），“樹立旗幟”（先行進入競爭對手還未進入的國家和地區，例如在文萊，快樂蜂是快餐行業的先驅者，因此能夠設定節奏和標準）；具體運作方式是利用快樂蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關系網絡，通過調查不同國家的特許經營情況，選擇進入哪些市場。
從1994年11月至1996年12月，快樂蜂公司大規模進行海外擴張，進入了8個新的國外市場，開設了18家新店。1995年4月，進入阿拉伯聯合酋長國的迪拜；12月，同時進入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的達曼市和美屬關島。1996年，1月進入巴林；2月進入馬來西亞的哥打基納巴盧；7月進入沙特阿拉伯的利雅得市；9月進入中國香港；10月進入越南的胡志明市；12月進入印尼的米丹。到1996年底，快樂蜂公司的海外店達到24家，遍及10個國家和地區，總銷售額達930萬美元（以當時匯率計算）。
跨國戰略的實施并非一帆風順。國際業務部與國內業務部門之間的分歧和爭論一直存在，后來逐漸演變為沖突。其中最大的爭議是菜單項目和公司標識的改變。到1996年11月，由于快速擴張所產生的財務問題，陳覺中決定不再支持基奇納迅速擴張的戰略：“我們寧愿放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會帶來資金，產生友好的、長期的合作關系。”
小肥羊之所以有今天，是與他們改變當初粗放式急功近利跑馬圈地式的擴張大有關系，菲律賓快樂蜂的情況雖說是海外并購存在準備不足，但大致情況也差不多，所幸的是，通過教訓和經驗的積累，他們最終打造了成功的品牌。著名品牌營銷專家于斐先生認為，作為連鎖特許加盟來說，數量和規模是要的，關鍵是在監管和人才貯備上能否有效激活自身的資源并讓他們達到效益最大化，事實上，有許多原本高歌猛進的連鎖加盟項目往往就在征途中就夭折了，企業老板缺乏清晰的戰略定位，又沒有準確的戰術組合，看到起步順風順水便一拍腦袋準備“大干一番”，其結局多半不會美妙，想必湖南來的龔老板應該先清醒和冷靜再說。
于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學高級工商管理總裁培訓班導師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長。
十多年的營銷生涯，成功服務過多個著名品牌,其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業最具影響力十大品牌”，現專業致力于品牌策劃、公關傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實戰培訓等營銷服務，出色的企劃力、整合力、執行力在海內外享有盛譽。
于斐先生根據自身在外企、國企、民企豐富的工作經驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實戰營銷理論上升到實踐和方法的高度，在行業中率先倡導了多個在全國深具影響的營銷策略和商業模式，創造了可觀豐厚的物質和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯合早報》、澳門蓮花衛視等海內外媒體的重點報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創新文庫》。
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