企業危機突圍戰術二，突圍方法淺析 （企業戰略管理思考之42） 陳竹友 一、 金融危機下，企業突圍戰略思維 即使在經濟向好的情況下，企業也同樣存在戰略突圍的問題。不過，我們通常所理解的“企業戰略”更多把它定位在企業的“擴張”、“成長”和“發展”上，而今天大家所談論的“企業戰略”卻又狹義地定位在國際金融危機背景下的主題“突圍”上，這本身就是對“企業戰略”理解的片面和思考的孤立。比如，在金融危機發生前，中國同樣有很多公司面臨企業生存突圍的問題、被競爭對手淘汰兼并的問題、業務績效不佳的問題、市場增長受挫等問題。而要想改變企業現狀，企業所采取的一切應對措施都可以稱之為所謂的“突圍”。 外部環境的變化不是單一企業可以解決和改變的的，企業可以做的只能是如何運用內部能力，并充分借助外在環境變化的趨勢，順勢而為，才能事半功倍。正如毛澤東主席所說的：外因是變化條件，內因是決定因素。 《孫子兵法》云：上兵伐謀，其次伐交，其下攻城，攻城之法為不得已。在金融危機背景下的企業，如果采取正面對抗、強勢突圍、逆市而作，就如同強兵攻城一樣，不僅與事無補、徒勞無功，也必將損兵折將、事倍功半。 企業更不能無為而治、消極等待，因為機會是稍縱即逝的。當金融危機剛剛爆發的時候，很多中國企業心存僥幸，認為中國不會受太大的沖擊和影響，甚至提出至“海外抄底”的設想。當然，海外抄底的機會是客觀存在的，但企業的盲目自信往往是建立在無知的基礎之上而產生的一種感性沖動，這種沖動的代價是可想而知的。 隨著金融危機的進一步深化，企業開始意識到自已所受到的沖擊遠遠超出之前的預估和想像。即使如此，我們仍要提醒中國企業，由國際金融危機引發的中國經濟回落的現實不可能在短時間內消除怠盡，甚少要做好2年以上的充分準備。這是因為： 1、 國際金融危機的始作俑者—美國，至今尚未找到解決危機的有效辦法，而且作為國際主要流通結算貨幣的美元貶值和美元注水也即將成為事實，由此引發的新一輪經濟問題正在對中國經濟---特別是中國制造業造成越來越嚴重的影響。比如主要原材料價格的上漲、國內生產產能的進一步過剩、西方經濟體的持續衰退等等； 2、 中國內需市場的真正啟動至少尚需5年，甚至更長的時間才能見效，因為中國居高不下的民間儲蓄，無論從國情民意、還是老百姓的行為習俗，包括文化傳統和習慣等，都不可能在短時間內有所改變。這是一個非常現實的客觀問題。中國人需要解決養老問題、住房問題、子女上學問題、醫療保險問題等等。中國還沒有建立一套系統的社會福利機制。在這種情況下讓中國老百姓把個人有限的儲蓄拿出來消費并推動內需市場，顯然是不可能的； 3、 當以上兩種問題無法解決時，中國經濟的增長只能依賴一種途徑：投資拉動。而投資拉動所帶給企業的實質性東西并不多，至少不能夠滿足中國目前嚴重超出市場需求的產能過剩、產品過剩和供大與求的局面。 那么，在這種狀況下，中國企業只能采取以下三種方式進行戰略調整，才有可能達到“突圍”的效果。 二、 收縮突圍 所謂的收縮突圍是指企業通過收縮自已現有的規模、資產、組織、產品、市 場等空間和領域，達到精兵簡政、減除負擔、保留核心、重振旗鼓的一種暫時性戰略調整和變通應對措施，目的在于渡過眼下難關、減少損失、等待戰機、待時而動。它具體包括1、組織收縮； 2、業務收縮；3、價值鏈收縮；4、資產收縮；5、區域收縮；6、成本收縮等多種方式。 收縮戰略又分為主動收縮和被動收縮兩種。一般情況下，企業主動收縮的可能性不大，往往會在企業經營出現危機、外部環境出現劇烈變化時，企業才會被動地選擇收縮戰略。比如深圳賽格在企業資產擴張到自身無法駕馭并出現巨額虧損時才采取的資產剝離和業務重組就是典型的被動收縮的代表。 TCL在2004年以前同樣利用資本運作使該企業突飛猛進，并創造最高年盈利300多億的良好業績，但當TCL數十個業務單位同時出現產品品質不良、管理不善而致使整體業績下滑，并在2006年全年虧損20多億元時，所采取的市場放棄和業務收縮也是被動收縮的案例。 在近代企業發展史上，因企業審時度勢、主動收縮而獲成功的案例也非常多。比如愛立信放棄手機制造，飛利浦退出VCD市場等都是比較成功的經典。而70年代在艾柯卡領導下的美國克萊斯勒汽車公司更是通過企業主動的收縮戰略轉危為安。艾柯卡接管公司后主動調整了管理組織、精減機構、關閉非盈利業務、削減成本費用，并將主要精力集中在敞篷車“道奇400”的研發和投入上，集中資源、重點突破，才使克萊斯勒重新回到美國三大汽車行列。 今天，中國的絕大多數企業，特別是制造業所面對的問題和當初的克萊斯勒所面臨的問題是大同小異的。首先是企業的機構寵大、成本負擔過重，其次是內部管理不善、基礎薄弱、大而虛弱。雖然克萊斯勒面臨的是產品老化等問題，中國企業面臨的是經濟危機問題，但兩者之間的現況卻是一樣的：生存危機。 中國企業現在同樣必須首先解決生存問題，然后才能解決發展問題。從收縮戰略的理論上分析，企業采取收縮戰略的方法是多種多樣的，常規的模式應該包括以下內容： 1、核心主業務分析：“現金?！迸c“瘦狗”的識別 2、資源與能力分析：最需要的，不一定是最迫切的 3、資源與能力獲?。浩ヅ涞模攀亲罡咝У? 4、戰略規劃與定位：謹慎對待非專業領域和看似機會的機會 5、企業變革與蝶變：優化流程、重組業務、再造團隊 6、戰略目標與績效保證措施 7、領導者作用：經營者是突圍戰役的第一發炮彈 8、匹配能力建設：與戰略相匹配的能力組合 三、 合作突圍 合作突圍的概念顧名思義，就是通過與同行業企業，甚至競爭對手之間展開合作、優劣互補，以達到聯合突圍、渡過時局的一種突圍方法。中國和中國國民黨的幾次合作就是建立在這樣一種基礎之上的。 在合作的概念里又可以分為以下幾種： 1、 供應鏈合作：比如肯德基與油炸鍋供應商的合作、與中國養殖戶的合作、與土豆種植農民的合作等等就是如此。通過與供應鏈的上游合作以降低原材料成本、提高產品競爭能力，進而搶占規模市場再回饋供應商利益。麥當勞更是將合作的概念延伸到它的加盟商、廣告商、員工和社會利益群體之中去。通過把“專業的部分分包給專業的公司經營”的方式建立利益同盟，比起單一公司的抗風險能力顯然要增加無數倍；在中國光伏行業內今年5月初剛剛發布的“洛陽宣言”就是由13家分屬不同供鏈鏈上下游的龍頭企業聯合起來而發起的應對金融危機、開啟國內市場的一場供應鏈合作突圍戰略模式； 2、 與競爭對手合作：競爭對手之間的相互博弈會出現兩種結果，對于客戶來說，客戶可以通過企業之間的競爭而導致的技術進步和成本降低獲取利益；但企業之間的競爭同樣會導致企業間兩敗俱傷。當金融危機出現或外部環境惡化時，競爭對手之間的聯合就顯尤為重要。三國時期的孫、劉、曹三家多次散合離散，其根本目的都只有一個：借助對手力量、何存自我實力、打擊第三者勢力。國外汽車行業進行中國市場之初用的就是這種戰略。它們起初和中方汽車制造商建立合資合作，利用中國本土汽車公司的優勢進入中國車市，先站穩腳跟，再發展自已的品牌，待時機成熟后要么擺脫中方合作者，要么兼并中國合作公司。 3、 與民眾合作：這是剛剛興起的一種戰略合作模式，西方把這種模式稱之為“眾包”，即把自已的業務分配給社會大眾，由社會大眾之中的可利用資源主動完成企業的工作。比如寶潔的雷富禮就成功地運用了“眾包”的模式，當寶潔內部技術人員無法完成或無力完成某項新產品研發時，他就把這個研發項目掛在寶潔公司的國際網站上，讓全球的日化技術人員提供解決方案，這個方案一旦被寶潔使用，寶潔再支付相應的報酬。這樣既然降低了寶潔的研發硬性成本支出，也利用和吸收了更多的技術資源供寶潔使用。美國的影視制作現在也采取這樣的模式，比如當制片人策劃出一部電視劇后，就把這個策劃向外界宣布，讓有興趣的撰稿人、甚至觀眾討論參與，再根據最后的意見寫成劇本。他們甚至可以做到一邊拍攝電視劇的前幾集，一邊討論后幾集的情節和內容。 在現實生活和企業經營活動中，合作的機會非常之多。而企業的合作突圍卻必須先了解以下幾個提前： 1、企業自身合作的心態和戰略高度； 2、企業價值分配的觀念和分配方案； 3、合作目的與合作方向； 4、合作者能力與企業能力之間的互補情況； 5、企業的駕馭和控制能力； 6、合作的退出機制和公關能力等等。 四、 創新突圍 可以說，世界上的任何一件“產品”最先都是從無到有的，都是先從人們的腦袋和思維中孕而成的。從這一點上可以得出的結論是：人類文明的進程本身就是一個不斷創新的演化史。 當外部環境發生變化時，創新、變異和進化就成為生命的主題，也是企業生存的第一要素。但企業創新很多時候是盲目的，企業創新必須盡可能地先確定創新的方向再投入研究。所謂的方向實際上就是發掘并滿足市場未被滿足的需求，如果這些需求是空白的話，那么這個空白的缺口就是企業創新突圍的新方向，它們包括（但不限于）： 1、 產品系列創新：歐萊雅進入中國之后攻城掠地，幾年后他們在中國美容產品的高端市場占有率已位居第一，但是歐萊雅的銷售業績卻一直不太理想。通過調查他們發現，市場占有率提升而業績不佳的原因在于歐萊雅給中國市場提供的產品均屬高端產品，價格昂貴。市場占有率再高，中國市場的高消費人群卻非常有限。于是他們發現了滿足中國市場的新方向—向美容業的中低端客戶提供產品系列。為此他們購買和兼并了大眾美容化妝品品牌“小護士”和“羽西”。通過對產品系列的延伸和市場缺口的補充，占據了中國主要美容產品市場。這一舉動是歐萊雅進入中國之初沒有想到的； 2、 市場需求發現：中國商務連鎖酒店的創造人季奇創辦的“如家”快捷酒店就是發現了中國星級賓館與小旅館之間的市場缺口而得以成功的。當初中國的星級賓館都把自已定位在高消費的“星級服務”基礎上，主攻目標是酒店品牌和硬件設施，這種戰略的優勢在于環境設施和服務一流，但缺點是價格昂貴；而小旅店雖然便宜，但基礎設施和硬件、條件太差。介于星級酒店與小旅館之間的快捷連鎖酒店的市場缺口和市場需求非常明顯。所以，季奇利用連鎖優勢迅速成功，目前“如家”的入駐率高達95%，而且越是金融危機它的生意越好； 3、 客戶服務創新：從嚴格意義上來說，任何一個行業都是服務業。無論您是商業型企業還是制造型企業，你在交付產品的時候必須同時交付服務。這就給不同企業提供了不同的突圍缺口和成功機會。比如海爾就是以“真誠到永遠”的服務概念而戰勝對手的。因為在海爾之前的家電制造業所倡導的要么是品質，要么是技術，要么是品牌，唯獨沒有服務。海爾利用行業的“服務缺口”為自已奠定了堅固的競爭優勢和客戶基礎。從服務的概念來看，它包括服務預期、服務提供、客戶感知、客戶理解、客戶使用、產品售后和客戶溝通等多個流程和環節。而每個環節和流程都可能存在缺口，如果企業明確了這個方向并尋找到滿足這一需求的話，企業就有可能越過對手，迅速突圍； 4、 功能利用創新：江南春在等待電梯的時候發現了樓宇廣告的商機，這是因為他發現在城市高層寫字樓電梯間等待電梯是件非常痛苦的事情。如果在這段無聊的時間里有東西可以打發時間的話，它的效果一定不錯—--“分眾傳媒”由此產生。在廣告充斥城市任何角落的今天，電梯間不是唯一的廣告媒介利用缺口，江南春現在正在醞釀把廣告投放到另一個讓人無聊的地方：機場和高檔場所的廁所里。 其實我們很多產品都是可以被重新發現價值和功能利用缺口的，比如北京的“四維-約翰遜”就是把傳統的汽車運輸功能改裝成“安全無縫對接式”的現代運鈔車，從而發現汽車改裝領域內新的功能利用空間并獲得成功。 所以，創新不一定是高科技。創新也可以是稀松平常的簡單組合或靈感的發現，當企業置身于市場的時候，客戶的需求、市場的需求才是最重要的。任何偏移市場需求的研發和創新有時候只會是一種浪費和理想。 作者：陳竹友，管理暢銷書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力研究中心主任研究員，企業發展能力體系管理咨詢理論創始人，北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢首席戰略管理咨詢師、企業管理培訓師。 主講課程：《企業密碼-構建企業發展能力的基因戰略》、《企業基因戰略-構建企業未來的競爭優勢》、《企業領導者必備的八大能力》、《戰略績效與目標管理》、《團隊執行力》、《執行領導力》、《管理藝術與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰略管理系列課程”等。 聯系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com