陳竹友企業戰略管理思考之37：民企的“世界” --中國民營企業家30年的經營思考 陳竹友 注：本文是《徽商》雜志特約稿件，未經作者同意，不得轉載。 “世界”這個詞，佛教給它的定義和我們通常所理解的含義是完全不同的。 佛教認為，過去未來叫“世”，指的是時間范圍；東西南北為“界”，指的是空間的概念。由時間和空間組合起來的維度，才能被稱之為“世界”。無論是高貴到萬物靈長的人類，還是可憐如不知晦朔的朝菌，哪一種生命可以逃脫時間和空間的藩籬？哪一種結果可以離得開時間的沉淀和過程的磨礪？ 中國民企，30年求索沉淀，30年磨礪成長。在中國民企的“世界”里，春花秋月，滄海桑田，十年一次輪回，浪花淘盡英雄。成功亦或失敗，艱辛的步履或者榮耀的光環，30年來中國民企走過的路途，暗合著中國改革歷史的節奏，創造著“草根”的神話、爆富的傳奇、慘烈的敗局和東山又起的復活。 短短的30年，中國民營企業積累了之前三代人都不曾擁有的財富； 漫長的30年，中國民營企業能否超越十年一次的循環輪回？ 一． 30年，中國民營企業的生存軌跡 1978-1988：從1978年起，中國個體戶在“激情燃燒的歲月”里開始了如履薄冰的嘗試。在這段時間里，國家的政策是嚴厲的，政府是謹慎的，個體戶是膽怯的，人民是懵懂的。這一階段的歷史，在中國民營企業的成長發展史上最多只能算是“啟蒙運動”，它奠定了中國計劃經濟向市場經濟過渡的基礎，卻并未形成過真正意義上的民營企業。 1986-1996：從“個體戶”中分離出來的第一代“民營企業”，大概是在1986年至1996年之間產生的。那時候中國人對“民營企業家”的稱呼非常不習慣。從街頭賣水果的小姑娘到坐在“達契亞”轎車里的皮包公司的經理統統被稱之為“老板”。在這個賣什么都賺錢的年代里，我們知道了害人性命的“三株”、知道了糖水做成的“太陽神”、了解了極度膨脹的“亞細亞”、熟悉了“小米換飛機”的牟其中。。。。。。 1996-2006：將“老板”過渡到“老總”的年代是在1996年到2006年左右。這期間正是中國實業界“國退民進”和“新洋務運動”的風頭浪尖，無論是科龍的顧雛軍、健力寶的張海，還是德隆的唐氏兄弟，實業經營的吸引力已經無法滿足他們擴張的欲望，資本運作和“系”整合成為這一時代企業們追捧的對象。而作為本本份份的民營企業家江蘇鐵本集團的戴國芳，即使只想做一個“超過國企”的夢，卻也同樣失敗了。 2000-2009：從民營企業家變異成民營資本家不是時間的問題，而是企業經營理念和企業家思維模式的改變。從2000年左右開始中國的民營企業開始對實體經營產生厭倦，他們把更多的時間和興趣轉移到尋找更快捷的、更直接的方式“運作”企業。牛根生和黃光裕是近幾年來把企業做得最出名的民營企業家。1999年創立的蒙牛只用了短短幾年的時間就把自已在中國乳品行業里的排名從1116位提升到第2位。而17歲開始創業，僅4000元啟動資金的黃光裕更是把自已的國美集團打造成中國家電連鎖業的巨無霸，并連續多年穩居中國富豪排行榜。這一階段的中國民營企業家們已完全脫離了傳統的商業模式，他們把企業的資源整合和資本杠桿在商業操作中用到了極致。（戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓） 二．30年，中國民營企業失敗的根源 時勢造英雄？ 改革開放以來的30年時間里，中國的民營企業卻被無情地更替了三代。十年一輪回的鐵律仿佛成為三十年里中國民營企業無法改變的鐵律！而每一代民營企業興衰卻又典型地反映出時代的烙記和成敗的必然。 牟其中教育了一代人，吳炳新啟發了一批人：連牟其中本人都不承認自已是一個“企業家”，這個曾被美國《福布斯》評為當年中國資產最多的10大富豪、第一個被世界經濟論壇邀請的唯一的中國民營企業主、南德經濟集團的掌門人—利用他的“空手道”玩弄著中國空白的市場。就像吳炳新利用他的三株口服液一樣“神奇”地席卷了整個中國市場。他們膨脹的速度和前期的成功，得益于國家政策粗曠的空隙和系統的不完善；得益于中國當時市場產品極度匱乏；得益于中國消費者無知的善良和傻傻的真誠。但他們的失敗卻也同樣來源于這些因素，因為是牟其中們掃盲了中國市場經濟的早期啟蒙，激發了中國民營“草根”們的創業激情，改變了中國消費者對市場經濟幼稚的認知，填補了中國市場經濟教科書的巨大空白。。。。。。這一代民營企業的成長與失敗，既是歷史的必然，也是民營企業發展過程的必然。 顧雛軍“忽悠”了國企，戴國芳得罪了國企：30歲出頭的顧雛軍憑借他“發明”的“顧氏循環熱力理論及技術”，成功地獲取了首批創業資金并創建了自已的“格林柯爾”制冷劑工廠，2000年在香港上市后，開始了他對國有企業一系列的瘋狂收購。顧雛軍屢屢得手的原因，在于他看準了“國退民進”的大好時機，抓住了當時地方政府急于將經營困難的國企轉讓出手的心態。從科龍冰箱到美菱電器，從亞星客車到襄陽軸承。。。。。。所到這處，無一失手，顧雛軍所采用的方法和策略卻都是完全一樣的，他只是“修改”了一下被收購公司的財務報表就可以輕易地讓企業盈利了。當中國證監會正式介入科龍進行調查時，這時候的科龍已經成了一只被掏空的巨獸，行將就木了。 顧雛軍一系列收購的成功，源于他對政策的深刻“領悟”以及他對主管領導人深層次心理需求的準確把握。顧雛軍的失敗是必然的，因為他從一開始就過高估計了自已的智商，設計了讓自已萬劫不復了陷阱。在商業領域里，“投資”和“投機”是完全不同的概念，顧雛軍們也許并未意識到。 與顧雛軍的“忽悠”相比，江蘇鐵本集團的戴國芳卻是實實在在的本份經營，但他同樣難改敗局。他的失敗的原因起于他自已提出的要在鋼鐵行業里“超寶鋼、追浦項”的雄心勃勃的目標和野心勃勃理想。但是他卻忽略了他所擁有的民營企業的“背景”，以及在當時歷史條件下的政策、輿論對民營企業的偏見和桎梏。即使在今天看來，民營企業是充當國有企業的附庸和補充，還是國有企業壟斷地位的挑釁者？在很多地方和很多時候，仍然是個需要民營企業慎重對待和思慮的問題。 如果戴國芳愿意在國有企業處于壟斷地位的領域里偏安一偶，如果戴國芳愿意將自已企業的利益“嫁接”到國有壟斷型企業的庇蔭下分一杯殘羹炙，或者干脆晚幾年再出生的話，也許戴國芳就不會有當年的牢獄之災。 從年廣久以“流虻罪”入獄開始，在中國改革進程的無數次博弈中，我們有可能知道誰是在這些較量中犧牲的導師，卻永遠也不知道誰是最后一個人。 牛根生傷害了顧客，黃光裕偏離了主題：以成功整合“社會閑散資源”而崛起的蒙牛集團，既避免了牟其中空手套白狼的風險，又超越了顧雛軍機關算盡的膚淺。就在牛根生準備把時間和精力全部轉移到“老牛資金”上并欲大展宏圖時，蒙牛卻在“三聚氫胺”的風波中遇到重創。三鹿事件之后，蒙牛一再表白自已的“干凈”，即使面對憂心忡忡的“上帝”，牛根生還是在香港發表了“供給香港的奶粉和供給內地的奶粉不同，供應香港的奶粉不含三聚氫胺”的言論，這讓同為中國人的內地顧客徹底拋棄了他們對“蒙牛”的好感和信任。當品牌的知名度和美譽度在一夜之間成為眾矢之敵時，也許品質、真誠、良知和企業家責任才是化解危機最有效的辦法，也是企業永續經營、健康成長、和基業長青的永久基礎。 和牛根生相比，對資本運作的狂熱，黃光裕是有過之而無不及。甚至可以說后期的黃光裕經營的已經不是一家企業，而是一份用于在股市上操縱的資本。國美在收購了大中電器并成功擊退蘇寧之后，黃光裕對企業經營再也不感興趣了。他經已在資本“運作”的迷途中走得太遠。 以牛根生、黃光裕為代表的這一代民營企業，他們成功的前提是一樣的：在強手如林的藍海里拚戰博殺，憑借自已過人的膽識和商業智慧超越對手。 而他們的挫敗也有類似的共性：忘記了企業經營的根本，忽略了企業生存的基礎。他們的失敗，更多的原因來自于內部本身而非外部環境。。（戰略管理，管理咨詢，管理培訓，培訓課程，職業經理人培訓，管理咨詢師培訓） 三． 30年，超越民營企業的生死“輪回” 佛說：欲超越六道輪回之苦，必先斷其苦因毒界。 在粵商的民營企業中，一直保持不敗記錄的要數美的集團；在浙商民營企業中，最有代表性的要數萬向集團；在徽商民營企業中，最有代表性的要算南翔集團。美的的何享健、萬向的魯冠球和南翔的余漸富，一個是小家電行業之王，一個是浙江民企的“常青樹”，另一個是新徽商的代表。但三個人無論是身世學歷、成長背景還是創業歷程也都非常的相似：他們都是中國改革開放之后第一批創業者；他們創業的時間和中國改革開放的時間基本一致；他們都經歷了從“個體戶”、“小老板”、到“老總”、“企業家”的全部心路歷程。 如果說，他們是渡過輪回怪圈的民營企業的成功代表的話，那么，什么又是他們斷絕苦因毒界的輪回之道？ 時間是公平的，時機對于每個人來說也是對等的。何享健、魯冠球、余漸富和其他的民營企業在30年里所面臨的機遇同樣是對等的，機會同樣是公平的，甚至他們把握機會的方式都是近似的。他們從“個體戶”做起，把握了中國改革開放的第一次機會；他們從小作坊操持，抓住了“小老板”成長的機遇；他們從辦實業起步，苦心經營并趕上了越來越寬松的經營環境。。。。。。 和所有中國同時代的民營企業一樣，他們成長的空間是相同的，企業生存的環境是一致的。魯冠球、余漸富和其他的民企都是在中國共有的政策環境和經濟環境下生存的。魯冠球專注于自已的萬向節生產，余漸商堅持于自已的“光彩事業”。 不同的是結果。魯冠球、余漸富們的企業還在經營著，而其他很多大大小不的企業卻已陸陸續續地消失了。 時間還在流逝，環境卻越變越好。 中國沒有哪一家民企可以脫離他們共同生存的“世界”。隨著時間的推移，中國民企能夠沉淀下來的不是企業家個人的財富，也不是企業具有的規模。而是企業越來越重大的社會責任、越來越清晰的經營理念和越來越高遠的境界和格局。 西方有一句著名的諺語：三代出不了貴族。 這個諺語表達了財富與精神之間的本質差異。 30年，對于中國民營企業來說，財富的積累已經不重要了。重要的是中國民營企業 家精神的沉淀和的境界的升華。 作者： 陳竹友，管理書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力研究中心主任研究員，企業 發展能力體系管理咨詢理論創始人，北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學總裁高級研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，中國職業經理人資格認證培訓講師、中國管理咨詢師資格認證培訓講師，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢機構首席咨詢師、培訓講師。 專業領域：企業戰略管理、品牌管理咨詢、集團管控、企業文化咨詢、區域經濟等。 主講課程：《企業密碼-構建企業發展能力的基因戰略》、《企業基因戰略-構建企業未來的競爭優勢》、《企業領導者必備的八大能力》、《戰略績效與目標管理》、《團隊執行力》、《執行領導力》、《管理藝術與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰略管理系列課程”等。 聯系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com