“經濟危機時，經濟學家告訴我們要按照歐美和日本的模式來完善企業管理。其實過去30年中國的企業效率模式是最好的，現在全世界都應該來學中國模式。”郭凡生開宗明義地表達了自己觀點，把中國家族企業的特殊發展模式稱為“偉大的中國模式”， 并認為中國家族企業的效率大大超過了歐美和日本企業。  

  2009年，郭凡生將18年來掌控家族企業的經驗升華為理論與思想，出版了第一本經濟學學術著作《中國模式——家族企業成長綱要》。“這是一本企業領袖寫給老板的書，我不以寫書為生，但是以此為榮。”    家族企業支撐中國經濟奇跡 給自己干的制度才最有效率   

《數字商業時代》 ：你曾經說過，民營企業的概念幾乎等于家族企業？    

  郭凡生：中國民營企業99.99%是家族企業。家族企業有三大特征：第一，財產按照血脈關系傳承；第二，財產和產權實現人格化，即無論贏利還是虧損，受影響最大的是企業的老板；第三，即便不經營企業，家族也在控制著企業。 按照這個標準來看，沃爾瑪、微軟、豐田等跨國巨頭，以及中國的百度、搜狐、希望集團、華為、國美、騰訊和我創辦的慧聰網都是家族企業。    

《數字商業時代》：這種定義方式有什么經濟學上的意義嗎？ 

  郭凡生：中國30年來平均GDP增長超過10%，中國經濟增長的奇跡背后一定有一種重要的模式在支撐，那就是以家族企業為核心的中國模式。剛剛講過，家族企業的資本盈利率、資本推動率和資本就業率都是國有企業的十數倍，國外資本同期的數十倍。    而中國家族企業與歐洲常見的家族企業不同。中國家族企業的發展是在工業化進程之中，歐洲的家族企業則是工業化完成100年之后的企業，所以我們的家族企業就面臨三個問題。第一是缺乏初始資本；第二是沒有優秀的企業家；第三是缺少經過充分培訓的職工。   

《數字商業時代》：這樣的惡劣條件下，家族企業如何成長起來？  

 郭凡生：親情在極大程度上提升了家族企業的效率。我看過一個老板創業時的借據，幾萬塊錢是從幾十個家庭借來的。他是依靠家族親情抵押而不是銀行貸款而得到的資金。    

        另外，雖然國有企業的領導和員工各方面素質要比家族企業老板和員工好得多，但他們是給別人干，家族企業老板是給自己干。他必須好好干，否則他就還不起債，他一家三代就在十里八鄉抬不起頭來。在國企，把棉紗、螺絲釘收集起來再用一遍是勞模，在家族企業則是天經地義。    所以，我們有國資委，但不需要建立家族企業資產管理委員會。因為最有效的管理是自己管理自己，最好的管理是沒有管理的管理。農耕經濟和氏族社會的發展，讓家族的親情形成了巨大的生產力，把中國的工業化迅速推向了高潮。    

《數字商業時代》：話雖如此，但看起來家族企業的管理還是顯得粗糙。    

  郭凡生：管理的終極目標，就是讓員工出工又出力。極端目標就是讓員工干公司的活兒跟干家里的活兒一樣。日本的年功序列和終身雇傭創造了模擬家庭，而中國家族企業的第一代是真正的家庭，所以中國家族企業的效率大大超過了歐美和日本企業。   

        當家規就是企業的規矩時，沒有現代企業制度，也有了現代企業制度。家族企業的發展模式就是中國模式最核心的東西。家族企業在中國的成功對人類具有重要意義，這是落后國家對先進國家的成功。   

        給自己干的制度，是最偉大的制度。經濟危機時，經濟學家告訴我們要按照歐美和日本的模式來完善企業管理。其實過去30年中國的企業效率模式是最好的，現在全世界都應該來學中國模式。   中國模式幫助中國渡過難關 家族企業要掌握三種權力 

  《數字商業時代》：即便如此，中國家族企業大量從事的仍是低端制造業，能否支撐中國經濟增長模式的變革？    

   郭凡生：在制造業，中國家族企業一直在給國外品牌貼牌加工，但在高技術領域，百度打敗了Google，當當網打敗了亞馬遜，QQ打敗了MSN，淘寶把eBay鬧得受不了。在互聯網行業，中國家族企業秉承了現代企業制度，但打敗了作為現代企業制度鼻祖的美國軍團。  

        這就是因為在美國，Google等公司是創業制度，在中國卻變成了職業制度。這些美國公司雇傭的職業經理是給別人干活，怎么打得過給自己干活的李彥宏、周鴻祎呢？美國人對于創業制度并沒有很深的認識，到了中國之后，其創業制度發生了落后性的變異，變成了職業制度。    

《數字商業時代》：中國家族企業或許能創造奇跡，但絕大部分卻長不大。    

  郭凡生：中國的家族企業要想做大，必須從一股獨大，一個家族享有利益變成社會享有利益。家族控制企業，但受益權和管理權必須實現社會化。    

        中國家族企業的最大問題是做得小時就做得好，做得大時卻做不強。這回沿海塌臺的企業都是大企業。在未來，中國的家族企業必須產生微軟、沃爾瑪這樣的巨無霸才能成功。家族企業不必全都做大，但一定要有企業航母。 

       為什么大量的家族企業做不強？我認為這是我在學術上總結的第二個重要的方面：家族企業有三權，所有權、受益權和管理權，三種權力都歸家族的，注定做不大。    

       微軟、沃爾瑪和豐田的所有權在家族手里，但是受益權和管理權已經完全社會化了。慧聰也是如此。在創立之初，慧聰就通過身股和銀股與員工分享收益，身股占70%，即便員工沒有公司股份，也能享有豐厚的分紅，通過這種做法，慧聰實現了受益權的社會化。   第二步，慧聰在上市之后，請來很多美國、新加坡、香港等地的人才管理公司，實現了管理的社會化。這就是豐田和沃爾瑪的模式，也是Google、雅虎在美國的模式。    家族不能喪失對企業的控制 但要在家族外解決傳承問題   

《數字商業時代》 ：如您剛才所說，家族企業應該完成受益權和管理權社會化，那控制權呢？   

  郭凡生：必須始終有人對企業施加控制。雷曼兄弟就是因為家族對企業失控才會倒下，拿百度來說，我也想不清楚如果李彥宏退休了誰來管。如果是職業經理人來管，無可爭辯地會產生問題。   由創業型企業家領導的家族企業發展是非常好的。你看今天的搜狐發展得很好，新媒體和游戲業務也很有聲色。 

 《數字商業時代》：如果是這樣，我們必須期望家族企業的創始人的后代也能成為企業家，對企業實施控制。    

   郭凡生：老子是企業家，兒子也是企業家的幾率低于千分之一。企業家不是大學教育出來的，不是血脈傳承下來的，他們有一種特質，但是這種特質如何產生則不得而知。但現實中，大量的家族企業，無論后代是不是企業家，都得接班，所以就有很大問題。現在要研究的是怎樣讓擁有企業家素質，但沒有血脈關系的人能進入傳承的系統。   當企業家看著后代成不了企業家，公司沒上市又不能賣掉的時候，可以通過內部股權轉讓來解決企業的傳承問題。這就需要一種新的制度設計，讓擁有企業家潛質的異姓人來繼承公司，這樣繼承是高效率的，因為品牌等無形資產是不損失的。但這樣的傳承在農耕社會是非常困難的，這就是因第一代家族企業素質差導致的傳承困局。