第一章 做好績效管理的前提

    一個企業推績效管理，說實話難不難？難！因為績效管理在企業里涉及到每一個人的切身利益。但是我們在七年中，全中國至少有上萬家企業聽過我講的績效管理。至少有上百家企業我們親自給他們做輔導、咨詢、顧問。這些企業來自于不同的行業，有大型的能源行業、快速消費品行業、生產制造業、藥業、通信行業、IT業、煙草業、食品保健品業、家電、等等，甚至有政府機關也找我們做績效管理。

    由此，得到兩個結論：

    一、績效管理適合于所有的企業。

    上述經驗告訴我們，績效管理適合于所有企業，包括任何組織。任何一本MBA的教材或者管理書籍告訴我們，企業的研發經驗各不相同，沒有借鑒意義，比方說聯想對電腦的研發過程和蒙牛對牛奶的研發過程是沒有借鑒作用的。當然，研發管理可以借鑒，研發過程沒有借鑒作用。企業營銷借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個非常成功的營銷案例，但是后面跟進做的各種選秀節目卻沒有超越“超級女聲”的，那么，那些贊助商當然也就收獲平平，可見，營銷要創新而非借鑒。但是，管理99%是相通的，我們拿著這套績效管理體系嘗試了各種企業和事業單位，都比較成功。所以，績效管理適合于各種類型的組織。

    二、做好績效管理的三個原則。

    要做好績效管理，在企業中讓績效管理生根、發芽、成長、落地、開花、結果，必須在推行績效管理前，秉持三個原則：

    1、我們認為一個企業要推行績效管理，絕不是人力資源部門的事情，他應該是“一把手”的工程。

   〈核心觀點〉

    績效管理不完全是人力資源部門的事情

    這點對我們來講非常重要。很多企業一直認為績效管理是人力資源部門的事情，讓人力資源部以一己之力去推行這個項目，最后一定會以失敗而告終。為什么？我是人力資源總監，但是一個企業中還有營銷總監、市場總監、財務總監等等，這些總監們和人力資源總監是平級的。人力資源總監憑什么指導他們？憑什么命令他們應該做什么不應該做什么？其他總監們也不見得聽。最后我們總結出一個經驗來：要做好績效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重視績效管理，才有可能推行，才有可能達到成功。我們現在做一家企業的績效管理咨詢前，比方說這家企業人力資源部來找我，說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理呢？”我說“行，沒問題”，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。在和老總做訪談前，和老總說“我幫你推績效管理，技術層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’，在推行績效管理的過程當中，該重獎的要重獎，該重罰的不管是誰，哪怕是你的親戚也一定要重罰,而且你必須全力支持。答應我這個條件我就幫你做績效管理的咨詢，不答應，對不起，我們以后再談。” 很多的企業老總都答應這樣的條件，最后推行起來，就會起到事半功倍的效果。

  〈案例〉

    廣東某公司，是一家成立至今十多年的家族式企業，董事長、總經理王總的家族占有公司90%以上的股份，正因為如此，很多家族成員都在公司擔任著高層管理者，中層干部中也有許多親戚和同學，所以很難管理到位。這家公司十幾年來不斷地推行各種管理模式，都是以失敗而告終，因為是家族式的企業，所有的中層干部不理你，反正我有關系，你也有關系，跟老板關系都很好，所以不理你。

    2003年，一次偶然的機會，這家企業的人力資源部部長和績效管理經理聽到我講的績效管理課程，非常興奮，認為我們的績效管理很實用，于是請我到他們企業做績效管理培訓，在培訓期間，有幸見到了王總，雙方談得很愉快，簽訂了咨詢顧問協議，開始幫助這家企業做績效管理。

  在做績效管理的時候，我發現中層干部的執行力非常弱。你做出來的漂亮的方案，他理都不理你，因為是家族式企業，每個人都想，反正最后王總會給我面子，不會處罰我。

我們用了兩招，解決了中層干部漠不關心的問題。

    第一招：根據規定，所有干部都要與下屬面談，不面談將受到處罰。有一個月，我去后發現，王總自己沒有和所管的七位副總面談，我就和人力資源部商量，準備給王總處罰。人力資源部部長對我說：“他是老板，誰敢處罰他呀。”我說我去。上去找王總：“王總，這個月你沒有面談。”王總：“我談了。”我說：“你談了幾位？”王總:“這個月我28號才從加拿大回國，太忙了，只談了3個副總，還有4位沒有來得及面談。”我說：“根據規定，要對你處罰，罰款1000元，并且全公司通報批評。我也知道，您是老板，1000元對您無所謂，但是，我這是殺"猴’給‘雞’看”。王總哈哈大笑，說罰吧罰吧。這個月最后真罰了王總1000元，并且全公司通報批評。當通報貼在公司大門口、食堂門口和公司網站上之后，所有管理者都震撼了，啊？！大老板都罰呀，那我們還怎么說情去呀。這一招一下子讓所有干部都認真看待做績效管理了。

    當然，就算所有干部開始做了，也不見得能做好，可以做成形式主義。

    第二招：我們把公司年度的KPI指標分到各個部門，分到非常清晰的地步，連職能部門都有清晰的年度部門目標。然后和每個中層干部簽責任狀，也叫績效協議。您這個部門要擔當這個項目，公司和你簽。你是這個部門的一把手，我當然和你簽績效協議。當績效協議一簽，情況大為改觀，他知道老板來真的了，所有的干部一邊拿著績效協議，與老總討價還價，一邊回部門，告訴他的下屬，趕快做績效管理。為什么？因為他知道如果下面不做績效管理，所有的KPI指標責任落在他一個人頭上，他承擔不起。責任狀簽完后，開始求人力資源部，幫助他們做績效管理培訓，輔導他們做績效管理。

    這個案例告訴我們，做績效管理一定是一把手的工程。這是我們得到的第一個結論。      

    2、績效管理體系必須要完善。

    從1911年，美國著名的管理學家溫斯洛?泰勒（1856~1915）出版了《科學管理原理》，開始，提出了科學管理法，一直到今天所謂最先進的平衡記分法，這些都是績效管理的方法。全世界至少有20多種。在這20多種績效管理方法中，我們每一種都做過比較深的研究。我們認為在這里跟大家一起探討的績效管理方法不見得是最先進的，但是我們敢說它是最適合中國的企業，最適合中國的人性。

    很多企業的人力資源部到社會上聽一堂績效管理的課程，聽完之后覺得這個老師講的太棒了，回到單位里去試吧，他在只知道其一不知其二，知其然不知其所以然的情況下，去推行績效管理，最后的結果當然以失敗而告終。您想他自己都沒有很好的理解，怎么可能很好的去推行呢。

    管理還有它的特殊性。管理和市場、研發不同。一個企業當市場方向出現了矛盾，比方說這個人要做這樣的促銷，而那個人要做那樣的促銷，請問誰說了算？市場說了算，或者市場總監說了算。我不懂市場，我不敢對市場說三道四；研發部門出現了矛盾，一個說往這個方向研發，一個說往那個方向研發，雙方出現了矛盾，誰說了算？技術總監或者總工程師說了算。我不懂技術，我就不敢對技術妄加評論。但是，如果管理出現的矛盾，一個要做美式管理，一個要做日式管理，一個要做規范化管理，還有一個要做親情化管理，誰說了算？沒有人說了算！這就麻煩了，管理？說句難聽點的話，只要是個人，多數都能對管理說出個一二三來，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的經驗那也叫管理。于是，當我們人力資源部把一套績效管理體系的征求意見稿發給各位干部，意見就大了。某一位干部提出來了，你們不能這樣做呀，你們這樣做就會導致不公平不公正。人力資源部一聽，有道理，因為他自己還沒有深入的搞懂。所以就只能照著他的意見修改；另外一個干部也告訴人力資源部，你們不能這樣來做的，你們這樣做會導致一些什么后果。人力資源部一聽，也有道理，照樣也去修改，我們的觀點是，征求意見稿只要改過三遍以上，我們建議您別推行了，因為你推行不下去的。為什么，所有的干部都覺得，我說什么你都會照著我的意見去改，那么即使實施，他也不會照著你去做。就算你問他，大家都達成共識了，你為什么不照著制度去做，他會告訴你，你的制度哪里不合理，講出一堆道理。

所以，體系完善是推行績效管理的一個非常重要的環節。我們這里介紹的績效管理體系經過了上千家企業在16年時間里磨練出來的，所以，可以這樣說，安全可靠！再次提醒各位，不要學了一堂課程就去推行，這樣會讓人問的瞠目結舌。這樣的結果有可能不是我們想要的。

    3、績效管理在推行中，游戲規則一定要簡單。〈核心觀點〉

    簡單，簡單，再簡單。

    一個普通員工對你推行的這套績效管理，看都看不懂，他怎么能夠好好的按照你的要求去做呢？所以一套技校管理體系，簡單才是不二法則。我們曾經看到，有些企業為了推行績效管理，每個月讓員工填10張紙的表格，員工只能把它做成形式。許多企業堅持不下去的原因就是太復雜。所以說簡單法則是企業長期做好績效管理的關鍵。

    很多人說了，你剛才說體系要完善，現在要簡單，這兩者是不是有矛盾呢。

   〈觸類旁通〉

    我們的市場上有一種照相機，叫傻瓜相機，其實傻瓜相機有兩種，一種傻瓜相機是照相機本身比較“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么樣就不知道了，在旅游景點幾十塊錢就可以買到。這是一種傻瓜相機。還有一種傻瓜相機，它假設使用的人是傻瓜，照相機本身很先進。自動對焦、自動閃光、自動曝光，我們現在又稱為全自動照相機，以前也叫傻瓜相機，這種相機兩三千塊錢能買到一臺，內部結構完善，使用的人連傻瓜都能用。

    我們追求的簡單法則，當然是后一種傻瓜相機。內部體系是完善的，對外表現是簡單的。我們設計出來的體系越簡單越好，不需要做培訓，干部、員工一看就知道怎么用，這是我們的目標，所以企業不要把它做得很復雜，我們現在介紹的這套績效管理體系就是秉持這樣的理念設計出來的。員工每月填的計劃/考核表，我們能用五分鐘時間，六個數字把它講完。如果我們能用五分鐘時間，六個數字把這張表格講完，你們在工作崗位也能用五分鐘時間，六個數字告訴您的下屬，這張表格應該怎么填寫。員工聽到如此簡單的表格，他當然會去做。

企業界人士愿意把企業的問題簡單化，這樣我們就能快速地去解決問題，解決問題一定要簡單；學術界愿意把問題復雜化，因為學術界的目標是方方面面來研究問題。所以兩個目標不一樣，會導致做出來的結果也不一樣。

在如今這個競爭日趨激烈的時代，企業想要獲得持久的競爭優勢，就要倚靠“人”的力量。企業必須想盡一切辦法充分挖掘員工的潛力，發揮員工的工作積極性，以此來提高企業的整體業績，創造持久的效益。于是，在現代企業管理中，績效管理就成為實現這一目標的一個不可或缺的環節。

        然而，對于許多企業尤其是中國的企業管理者來說，對績效管理的了解僅僅是一知半解，具體怎樣使用，怎樣才能用好，這些管理者并不清楚。這就導致有的企業雖然名義上使用了績效管理，但卻很難見到成效。為了正確地運用，在進行績效管理之前，管理者必須首先明確幾個重要的概念，它們包括：目標管理、指導反饋、績效考核、崗位責任制、業績管理以及績效管理本身。

        一、目標管理

        1954年，“現代管理之父”的彼得?德魯克(Peter Drucker) 在其名著《管理實踐》中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives簡稱為MBO)。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。這樣的說法是有依據的。

        〈案例〉管理學家們曾經專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結束后，把兩組的成績全部統計出來進行評比，結果發現規定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。

        由此可見，目標是對期望成果的簡要概括。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當企業最高層管理者確定了企業目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

        目標管理就是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

        〈術語解釋〉所謂目標管理，也就是通常所說的業績計劃和目標設定，指主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

        概括地說，目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方式。它是在一個組織中由上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起來共同制定組織目標，并把其具體化展開到組織的每個部門、每個層次、每個成員那兒，與組織內部每個單位、部門、層次和成員的責任成果相互密切聯系，明確地規定每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一套系統化的管理方式。

        許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環節在于績效考核。實則不然，制定業績計劃和目標設定才是整個績效管理體系中最重要的環節。目標管理的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結，具有回顧性。

        通過目標管理，可以使企業形成為一個真正的有機整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是他們的努力必須朝著同一個方向，他們的貢獻也必須融為一體，他們都必須為著一個共同的目標而努力工作，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。

        目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。那時候正值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，隨后被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效。

        目標管理在全世界產生了如此重大的影響，是因為它對企業內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。目標管理還有助于改進企業結構的職責分工。由于企業目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。同時，目標管理啟發了員工工作的自覺性，調動了員工的主動性、積極性與創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和企業利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。最后，目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

        目標管理從字面上的意思就是依據目標進行管理，使企業成為一個真正的整體。雖然企業中每個成員所作的貢獻各不相同，但是通過目標管理就可以使他們的努力朝著同一個方向，使他們對企業的貢獻融為一體，產生出一種整體的業績，而這正是企業最需要的。在企業中實施的目標管理，從根本上講是把管理者的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成工作。

        由此可見，在目標管理中，目標無論是對管理者還是下屬員工都是最為重要的。目標是在一定時期內（一般為一年）企業活動的期望成果，是企業使命在一定時期內的具體化，是衡量企業活動有效性的標準。只有各個員工、各個部門的工作對企業活動做出期望的貢獻，企業目標才可能得以實現。因此，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法地為企業的總目標努力工作就成為管理活動有效性的關鍵。而目標管理正是解決這一問題的具體方法。企業通過目標來實施管理是有道理的，一方面，對于個人，它代表著企業職能部門及成員行為結果的努力方向和對行為目標的認同；另一方面，它是對于職能部門及成員工作績效的一種良好的預期，使職能部門為其成員實現這種預期創造積極有利的條件。

1、 目標管理的重要性

        很多經濟和管理學家認為，對企業目標問題的關注正在導致一場全球范圍的管理革命，影響著企業的各個方面。甚至認為，目標管理已經成為20世紀、并將成為21世紀最重要的管理創新。正是全球企業都重視目標管理，使彼得?德魯克成為大師中的大師。具體來說，目標管理的主要目的和作用有：

（1） 形成激勵

      當目標成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內欲達到的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。特別當這種結果實現時，組織還有相應的報酬時，目標的激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來看，這種目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標。

        （2）明確任務
        目標管理的另一個優點就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標、組織的結構體系、組織的分工與合作及各自的任務。這些方面職責的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標必須給予下級相應的權力，而不是大權獨攬，小權也不分散。另一方面，許多著手實施目標管理方式的公司或其他組織，通常在目標管理實施的過程中會發現組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進行改造。

      （3）考核的依據明確
        目標管理使得績效管理中的考核依據明確，考核者和被考核者都有可以預期未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評估，什么樣的結果是不好的評估，從而實現事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。（4）切實提高組織管理效率
目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展，保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理是一種結果式管理，不僅僅是一種計劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，且不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段、反而給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

  （5）激發下屬的承諾和工作主動性：

① 目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸；

② 目標是共同制訂的，有為目標的實現負責的熱情；

③ 事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現它的；

④ 設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增加了工作挑戰性；

⑤ 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行，潛力得到發揮和挖掘；過去按上司按指示辦，只要把一件件指示做對就行，現在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須把目標達成，得好好動動腦子。

（6）自我管理

目標管理實際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導組織成員自我管理的方式。在實施目標管理過程中，組織成員不再只是做工作，執行指示，等待指導導和決策，組織成員此時已成為有明確規定目標的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標的制訂，并取得了組織的認可；另一方面，組織成員在努力工作實現自己的目標過程中，除目標已定以外，如何實現目標則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗。

（7）控制有效

目標管理方式本身也是一種控制的試，即通過目標分解后的實現最終保證組織總目標實現的過程就是一種結果控制的方式。目標管理并不是目標分解下去便沒有事了，事實上組織高層在目標管理過程中要經常檢查、對比目標，進行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標體系，那么其本身就是進行監督控制的最好依據。

（8）統一目標，“勁往一處使”

企業所面臨的市場環境風云變幻，競爭越來越強烈，企業對市場的把握能力有限，社會資源的有限性加速了市場的滾動性。企業的生存，首先需要一個明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣、實現贏收等一系列企業行為。總之，企業的市場定位是企業運作的“龍頭”。目標管理為企業自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業根據自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場中的定位，并且使企業的目標“量化”。企業只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動起來。

除了對基層員工有著約束力之外，目標管理直接指向管理者，更重要的是對管理者的管理。企業的管理者是企業文化的核心，企業資源的掌握者與企業信息結構的設計者。管理者的動力來自于明確的計劃目標，管理者的積極性與動力的去向來源于上級的有力指導。而目標管理解決了這個問題。尤其IT企業以高科技為發展動力，對人才求之若渴，把對人的管理放到了企業主管最重要的職責上。一個典型的例子是戴爾的直銷目標管理模式，它使戴爾坐上了全球億萬富翁的寶座。
   （9）在各自的層面上工作
上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，上司的層面主要集中在計劃、監督、激勵、領導、輔導和重要業務問題的處理上；下屬的層面主要集中的在計劃的執行、業務的展開、事務處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。

我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”。

可是如果員工、經理人不清楚自己的目標，你怎么能要求他們各司其職、各盡其能呢？如果不設定目標，只能出現兩種情況：一種情況是經常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。這兩種情況都不能實現有效的管理和領導。

在第一情況下，下屬處于從上司那里領任務，接受工作的被動地位。雖然這是下屬的“本份”，但是，誰愿意整天像機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執行呢？你自己愿意從上司那里像小學生樣聽講嗎？愿意上司像將軍給士兵下命令一樣布置工作嗎？

第二情況為什么經常出現呢？實際上，第二種情況里一部分是出了事需要上司去“擺平”，另有相當一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”去指點、指責或“親自操刀”而造成的。

（10）下屬的能力提升和職業發展快

目標管理實際上是和信任、授權密切結合的，實施目標管理，關鍵在于設定目標后，信任下屬、授權給下屬，讓下屬按照他自己的想法和方法去實現目標。這時，上司的角色不是一位怕下屬出錯的裁判或沒有按自己的風格做事的“監工”，而是一位教練和顧問。裁判的角色和“監工”的角色是隨意可以叫停，隨時給出“紅牌”、“黃牌”，隨時限期改正的；而教練和顧問的則沒有這些權力，因為上司知道一旦設定了目標，如何去實現這些目標的決定權應當在下屬手里，而不是在自己手里。否則，就不叫目標管理，而叫過程管理了。

在目標管理下，下屬對于工作過程和方法的決定權和上司的教練加顧問的角色，會迫使下屬能力不斷提高，職業發展迅速。

2、目標管理特點與原則

目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，讓全體職工參與管理，實行企業管理民主化。在制定目標時，盡量尊重目標制定各個人的愿望，使人們增強責任感和提高工作興趣。這是一個很重要的特色。目標管理重視協商、討論和意見交流，而不是命令、指令。

目標管理與其他管理方法向比較，具有目標體系，是一種總體的管理。實行目標管理要通過一定的宗旨，確立企業某一時期特定的戰略目標，以此為重點，使企業的工作目的和任務轉化為全體職工的明確目標。通過發動群眾自上而下、自下而上地制定目標，在企業內部建立起一個縱橫交錯、相互聯系的目標體系，并用目標層層展開的方法和用目標卡片的形式，把目標明確固定下來。

目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容卻是統一的。它是一種程序或過程，使企業中的上級和下級一起協商，根據企業的使命確定一定時期內企業的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理與傳統管理方式相比有著自己鮮明的特點，這些特點包括：

（1）以人為本。目標管理是一種民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與企業目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，在目標管理制度下，監督的成分很少，下級在承諾目標和被授權之后應該自覺、自主和自治地完成工作。

（2）分解目標，建立體系。目標管理通過專門設計的過程，將企業的整體目標逐級分解，轉換為下級部門與員工的分目標。從企業目標到部門目標，最后到個人目標。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。　　（3）重視成果

工作成果是評定目標完成程度的標準，也是績效考核與獎懲的依據。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。

企業如果沒有總目標及與總目標相一致的分目標來指導員工的生產和管理活動，那么隨著企業規模的增大，人員的增多，發生內耗和浪費的可能性就會越大。由此可見目標管理在企業發展中所起到的重要作用。當然在實施目標管理的時候，為了保證企業走在正確的道路上，就必須遵循一定的原則，這些原則包括：企業的目的和任務必須轉化為目標；必須為企業各級、各類人員和部門規定目標；目標管理的對象要包括從管理者到員工的所有人員；實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低；強調發揮各類人員的創造性和積極性，每個人都要參與目標的制定展開和實施；任何分目標，都不能離開企業總目標而自行其是。

企業各個具體崗位的目標不同，各具體職能部門的目標也不盡相同，但它們都要圍繞著企業總體戰略目標，這一點尤為重要。

3、目標管理流程

目標管理的具體流程可以分為三個階段，它們包括： 

（1）設置目標

設置目標是目標管理最重要的階段。在這個階段里，首先需要設定一個企業高層的目標預案。這是一個暫時的、可以改變的目標預案。形成預案的方法即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。但需要注意的是，無論采用哪種方式，這個預案必須要由上下級共同商量決定。在設定目標預案的時候，企業領導必須根據企業的使命和長遠戰略，充分估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優勢與劣勢有清醒的認識，以保證該目標是企業應該和能夠完成的目標。

其次，重新審議企業結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此在確定了目標后，管理者需要重新審查企業現有的結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標的責任者。

再次，確立下級的目標。首先上級要向下級明確企業的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本部門和企業目標的實現。

最后，在確定了總目標與分目標后，上級和下級要就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。

（2）對目標實施進行管理

雖然目標管理重視結果，強調自主，但這并不意味著管理者在設定好目標后就可以放手不管。相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此管理者在目標實施的過程中同樣需要跟進管理。管理者必須進行定期檢查，經常與下屬接觸溝通，及時獲得信息反饋；同時管理者還要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響企業目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

（3）考核評估

當達到預定的目標完成期限后，管理者需要根下屬一起考核目標完成的情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新的循環。

企業通過目標來進行管理，并不是簡單地將某一決定付諸于實施的過程，更不是在一定表格內填寫不切實際或過于抽象化的內容，而是有序地將工作中的具體問題進行明確，并做出實施計劃日期，明確責任人和獎罰措施，以實現工作目標，并達到考核目的。

由此可見，目標是績效考核的前提，同時也是基礎，只有建立起目標，考核才會有依據，相應有效的績效考核才能進行。