課程背景

優秀的技術人員因為業務工作好，往往會被提拔成管理者。技術人員是典型的三高人員：即學歷高、智商高、自尊心高。但由于技術和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉變和切換。

課程運用教練技術，從以下技能模型，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的管理能力，快速成長為優秀的團隊領導者。

圖：  從技術到管理的五項技能修煉

培訓收益

從技術到管理常見困惑：

1 如何完成從技術到管理的角色轉變？

2 面對繁重的工作任務，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標？

3 技術骨干（老員工）有時既要投入現有項目的開發，又要去處理以前他開發的產品維護，分身乏術，怎么辦？

4 對資歷比自己老、技術強、性格倔強且對自己不服氣的員工，如何有效管理？

5 部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？

6 想從嚴要求下屬，又擔心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴格要求？

7 每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？

8 工作思路和上級領導有分歧，如何與領導溝通，達成一致？

9 人手嚴重短缺，工作中困難重重，如何與上級領導溝通，爭取資源支持？

10 跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何溝通達成一致？

課程特色——案例式教學

1 與傳統培訓不同：傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。

2 張老師根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的管理能力。

培訓對象

總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、項目骨干等

課程大綱

第一部分  我是誰：角色轉變與管理思維

恭喜你，因為工作出色，你被提拔成管理者，但隨著時間的延伸憧憬變成了迷茫。還習慣沉醉于自己的轟轟烈烈？如何更好的達成組織的目標，如何從一個技術人員真正轉變成一個管理者？

1 案例探討： 李經理的苦惱和壓力，一切都這么難？

2 案例分析：李經理的問題出在哪里？

2.1  研討：什么是管理？技術和管理的特質差異

2.2  案例分享：技術人員與管理人員的思維模式區別

2.3  經驗分享：管理的主要活動

2.4  分享：技術和管理的不同動機

2.5  案例分享：從技術人員轉變到管理人員存在的問題

2.6  經驗分享：角色轉變的認知誤區

2.7  經驗分享：避免做四種類型的管理者 英雄型 妄想型 高壓型 無為而治型

2.8  經驗分享：管理者要做好的5種角色

第二部分  到哪里去：目標與績效管理

企業是功利性組織，因此作為團隊領導者的第一要務就是確定團隊目標，并提醒自己的團隊成員牢記目標，時刻確保團隊每個成員都朝著目標前進。目標管理助力華為問鼎電信江湖，那么什么是目標管理，目標管理的要點是什么？如何做好目標管理？

1. 目標管理

1.1  什么是目標管理？目標管理的要點是什么？案例研討：馬和驢子的故事

1.2  如何做好目標管理？組織目標：愿景、使命、業務戰略

1.3  探討：業務目標來源于哪里？

1.4  案例分享：迷霧——項目處于困境時，如何激勵團隊成員？

1.5  案例演練：面對繁重的工作任務，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標？

1.6  案例分享：目標管理助力華為穩定電信江湖

1.7  案例分享：如何處理目標管理的老綿羊和明星牛？

1.8  經驗分享：如何對員工進行輔導？

1.9  研發人員敏感而自尊，如何對研發工程師進行反饋和批評？

1.10 案例演練：如何給打D的員工進行績效溝通？

1.11 案例分享：GE的目標管理與活力曲線

第三部分  如何去之一：培養下屬和授權

作為管理者經常面對這樣的困惑：目前我的部屬年紀較輕，工作經驗較少，如何能使盡快使部屬勝任工作？技術骨干（老員工）有時既要投入現有項目的開發，又要去處理以前他開發的產品維護，分身乏術，怎么辦？ 新進員工需要較長的時間適應工作，有時發現他們真的是難以獨立承擔工作，怎么辦？通過本單元的學習，將會徹底啟發學員解決這些困惑。

1 案例探討：能干的沒有幾個，如何培養迷茫的新手?

2 為何員工不愛學習？

3 案例分享：如何讓員工由“要他學”轉變成“他要學”？

4 如何讓新員工充滿動力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨

5 不要榨干老員工：案例探討：如何持續培養老員工

6 案例分析：某優秀企業培養下屬的方法：如何讓剛過試用期的員工成長為主力？

7 案例探討：忙的不亦樂乎的研發主管W君的苦悶和憂傷

8. 案例探討：最忙的為什么總是你？

9. 授權，想說愛你不容易：有效授權的九大障礙

10. 如何做到有效授權：有效授權的七大要點

第四部分  如何去之二：激勵下屬

作為一個團隊的管理者，你需要通過員工的進取去實現經營目標，然而沒有激勵，員工的士氣就無法振作，你的目標就無法達成。通過本單元學習，你會發現在研發團隊中激勵無處不在，并且表現出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

1 研發激勵有自己的特點，如何“讓他做”變成“他要做”？

2 案例探討：小X的升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？

3 研發激勵常見的三大誤區案例探討：R公司“強有力”研發激勵制度緣何失敗？

4 動機理論 赫茨伯格雙因素理論  案例探討：漲工資OR 發獎金？

5 測試：激勵你的因素是什么

6 研發人員的激勵各種原理以及激勵實務練習

7 研發人員激勵的方法和技巧

8 激勵研發人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設立挑戰性的任務？

9 案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？

10 激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術大牛？

第五部分  人際關系如何：管理溝通

華為有一句話“感情也是生產力”，對企業有感情，員工和企業的黏性就強，效率自然就高；團隊內部有感情，戰斗力肯定強；部門之間有感情，協調自然就容易。然而這一切并不總是那么順其自然，不知怎么匯報，上司的有效支持總是不足，跨部門溝通怎么那么難？好容易當上領導，下屬卻比自己牛？通過這一單元學習，啟發學員徹底解決如上問題。

1 管理者的能力差距體現在什么地方？

1.1 溝通和事業成功

1.2 為何溝通能力如此差？

1.3 溝通原理 案例分享：為何產生“雞同鴨講”

1.4 案例分享：為何溝通失敗？

2 如何管理上司

2.1 案例探討：研發經理為何為此困惑

2.2 案例探討：上司很變態 我該怎么辦？

2.3 案例分享：是給領導寫報告還是當面匯報？

2.4 如何在三分鐘內讓領導知道你的匯報內容？案例演練：IPMT會議延期，如何匯報

2.5 如何更快的得到上級的有效支援？

2.6 案例演練：UTM市場需求緊急，但測試資源無法安排，怎么辦？

3 如何進行跨部門溝通

3.1 案例探討：客服的投訴如何處理？

3.2 破解跨部門溝通障礙：為何受傷的總是我？

3.3 跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認知力？

3.4 案例分享：如何取得跨部門的支持

3.5 跨部門溝通的原則是什么？

3.6 經驗分享：如何修煉成為成熟的管理者？

3.7 如何提升跨部門溝通技能

4 下屬比自己牛，如何進行下行溝通

4.1 小測試：傾聽能力測試

4.2 案例演練：碰上有組織無紀律的下屬，你該怎么辦？

4.3 下行溝通之鑰

4.4 如何更好的了解員工

4.5 案例分享：如何在技術能力強下屬樹立威信？

4.6 了解員工的四大障礙

4.7 洞悉員工的技巧

4.8 案例分享：如何了解員工的心理活動

第六部分  三個修煉

1 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干   

2 根本性 ：因變量——自變量    

3 系統性 ：亢龍有悔——降龍十八掌