曾經，一位朋友找我大倒苦水，說現在的員工越來越會推御責任了，好員工真難找。我問他怎么回事，他一五一十地向我傾訴如下：
　　最近，他策劃了一個經銷商會議，在外地舉行，他安排一位副總負責此事，根據往年的業績，一個經銷商會議一般可達成500萬的銷售，今年他加大了投入，并且在去年的基礎上，樂觀估計可達800萬，最保守也可以完成600萬。他因為另有其他安排，就沒有參加此次會議。　　本來以為可以在家靜待好消息的，可是會議結束后，副總沒精打彩地走進他的辦公室，告訴他，這次會議只完成了300多萬的銷售，只完成了保守估計的一半。聽到這個消息，他大惑不解，問道：“為什么搞成這樣？”
　　他的副總于是向他展示了一大堆為什么搞成這樣的理由：
    “因為這次選的場地不好。”
    “因為這次請的講師講得不好，沒有翩動性。”
    “因為市場競爭越來越大。”
    “因為競爭對手低價速銷。”
    “因為......”
　　他越聽越火，最后實在聽不下去了，一拍桌子，打斷了副總的話：“說一大堆理由，沒有一句有建設性的，那你在這里應負什么責任？”
　　副總見他這種態度，也沒好氣地回答：“我是這種能力了，要不你試試看？” ......
　　可想而知，結果會怎么樣，結果是雙方都憤憤不平。
　　我問了這位老板一個問題：“副總在找理由推御責任，你覺得是誰造成的？”
　　“當然是他了，這還用問？”
　　“是嗎？”我說。
　　他聽我這樣問，思考了好一陣，“難道是我的原因？”
　　“那你說呢？”我反問道。這確實令他感到很突然，因為他從來都沒有思考過這個問題。
　　我告訴他，在大多數文化背境中，人們聽到“為什么搞成這樣？”或“為什么？”這樣的話時，都會覺得受到了責備，因為這句話的假設是：“你在這里犯了錯，才會搞成這樣。”“你犯的錯是什么？”
　　一般人聽到這樣的話，自然都會為自己開脫，因為人都有自我保護意識機制。所以，推御責任的行為多數由“為什么”這三個字而引起。
　　我的朋友聽到這里，既覺得有道理，可又覺得不太可能：“難道用不同的問法，他就能負責任？”
　　“是的！”我說：“假如當初你不問‘為什么搞成這樣？’而改成‘能把詳細情況給我描述一下嗎？’你說他會怎樣回答你？”
　　“他一定會把整個會議的過程詳細告訴我。”
　　“他會找籍口推御責任嗎？”
　　我朋友想了想，不太肯定地說：“大概不會吧！”
　　看到他若有所悟的樣子，我接著問：“等他把事情經過告訴你之后，你再問他：‘既然事情已經這樣了，你覺得還有什么辦法補救？’你想他會怎么回答你？”
　　“他一定會告訴我一個補救的方法。”這次朋友想都不想很快回答我。
　　聽完這個方法后，你再問他：‘這方法不錯，還有呢？’他又會怎么回答你？”
　　“他當然會再想一個方法。”朋友回答依然很干脆。
　　“聽完這個方法后，你再問他：‘很好，那除了上面你說的方法，還有沒有補充？’他又會怎么回答你？”
　　“大概他會繼續想辦法吧。”這次朋友想了好一會才回答我。
　　看著朋友滿臉疑惑的樣子，我先不給他發問的機會，接著問：“當你覺得他的方法想得差不多時，你再問他：‘你說的都不錯，那么在這些方法里面，你覺得那個較好？’他又會怎么回答你？”
　　“他一定會從中選一個可行的辦法出來。”朋友又恢復了他的肯定。
　　“跟著你再問他：‘那接下來你打算怎么做？’你想他會如何回答？”
　　“他一定會向我提出一個具體的計劃。”朋友興奮地說。
　　“這樣，你的副總會不會推御責任？”我問。
　　“當然有效了，你這樣一連串的問題，好像誰都沒有機會推御責任。
　　這就是教練技術里的語言模式。在教練技術的對話中慎用“為什么”。每個人的潛意識里都有一個防護機制，就像你去推一個人，一定會遭到對方身體的自然反抗一樣，這叫條件反射。“為什么”這三個字啟動了對方的自我防護機制，所以，對方推御責任是很自然的事。當你讓他有陳述的機會，將焦點放在你要的效果上，然后給對方一個選擇的機會，幾乎任何人都會為做得不好的事情盡全力補救的。
　　人只會為自己愿意做的事情盡全力，管理者如果能將你想讓下屬做的事情變成他們自己愿意做的事情，那就足夠了。因為沒有人會將‘不得不做’的事情做得很好。”最后，我告訴朋友。從此，再沒有聽過朋友抱怨員工不負責任了。
　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　     　作者：佚名　轉帖自：網絡