我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。
---杰克·韋爾奇
2004年，美國知名的思想先鋒斯賓塞·約翰遜博士推出的《誰動了我的奶酪》一書，在全世界創造了出版業的奇跡，IBM、通用汽車、柯達、寶潔等80余家跨國公司都采用該書作為公司員工培訓教材，被媒體稱為"工業革命后最暢銷的寓言"，暢銷的關鍵是:該書制造了一面社會普遍需要的鏡子---怎樣處理和面對信息時代的變化和危機。"奶酪"自然是個比喻，代表我們生命中的任何最想得到的東西，它可能是一份工作，也可能是金錢、愛情、幸福、健康或心靈的安寧，等等。生活在這樣一個快速、多變和危機的時代，每個人都可能面臨著與過去完全不同的境遇，人們時常會感到自己的"奶酪"在變化。變化總在發生，任何人都應當具有危機意識，并不斷變化來適應環境的變化。
全球第一CEO杰克·韋爾奇對這個問題的看法是：要持續不斷地在企業內部進行革命。他奉行一種"在必須變革之前做出變革"的哲學，甚至在大獲成功之后，他還說："對于我們的企業現在處于什么地位，我全然沒有把握。"
20世紀90年代初，由于三星在美國市場總是受挫，三星集團的會長李健熙親自到美國商場考察。他驚異地發現：日本品牌的電器都被擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價。而三星的產品則堆放在角落里，落滿灰塵，價格便宜卻無人問津。他當即從商場買回日本的機器，拆開仔細研究，結果發現，韓國產品的體積大，零部件有500個之多，相比之下，日本產品的體積小，零部件少，成本低，自然暢銷。
經過分析，李健熙發現問題的關鍵是：三星企業內部體制的弊端。1992年之前，三星集團一直采取分散經營與快速擴張的經營管理方式，注重數量上的擴張，對質量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形勢下，李健熙覺察到這種管理模式的弊病：企業以數量為中心的經營將對企業的長遠發展產生很大的限制，這種低成本擴張的模式難以維持長久的競爭優勢。
三星的經營已經孕育著危機，必須立即向高端產品進軍，三星面臨著必然的變革。1993年，李健熙提出了"新經營運動"理念，并作為三星最重要的戰略思想加以推行。面對"新經營運動"，當時三星集團的所有員工都感到有些突然，甚至是不理解。因為當時三星在半導體領域是全球數一數二的企業，特別是大規模半導體制造能力造成的成本優勢也使三星產品獲得了別人沒有的價格競爭力。改革從來都是艱難的，革命歷來都是危險的。在韓國這個傳統文化仍有重要影響的國度，更加如此。
亞洲金融危機促使三星下了革命的決心，在這樣的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻兒一切都要變"的口號。他將公司比作癌癥晚期患者，決定調整結構。1998年三星裁撤掉一半的主管，強力推行"新經營運動"管理思想：世界進入21世紀以后，國家之間的壁壘將會逐漸消失，世界將會進入無限競爭的時代。如果一個企業在其所在領域不能成為領導者，那么它的生存將會受到威脅。
李健熙在三星業務與運營的"每個角落"實行了以質量而不是以數量為中心的高強度管理，以增強三星的核心競爭力。為此，三星還砍掉一批不盈利的非核心業務。李健熙甚至極端地提出每個公司都要有一個"世界第一的產品"，逐漸淡化數量與規模導向。
亞洲金融危機為三星企業戰略大變革掃清了所有的障礙，"新經營運動"思想成為三星搶先一步完成戰略調整的原動力。三星經歷了一次生死考驗，更在危機中找到了新的發展方向。
德國奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室上掛著一副巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是。企業在危機苗頭剛剛出現時，能夠及時變革，阻止危機的爆發，對企業發展是十分重要的，有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥候群：①企業成員認同感下降，不認同企業價值與愿景，私心大于公益；②組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作；③組織決策權力集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過；④組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。
商場遵循著適者生存法則，在生物進化過程中，只有那些最適合于周圍環境的生物才能生存下來，其他的都被淘汰了，這是由"進化論之父"達爾文提出的。也就是說最適者才能生存。當今社會就是一個適者生存的社會，如果沒有強烈的危機感和競爭意識，必將成為失敗者；倘若一個企業無適當的變革制度，隨著環境的變化不斷進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。
★哈佛商業評論：
所有企業最終都會經歷某種危機，但哪些企業會更容易遭受危機呢，更容易受變化的沖撞呢？美國著名危機管理專家杰弗里·R.卡波尼格羅在《危機顧問》一書中指出了一些常見的特征：（1）最近剛剛經歷危機的企業，危機發生后，企業往往忙于補救前一個危機造成的損失，而沒有注意到緊跟其后的危機信號。（2）處于管理比較嚴格的行業中的企業，一個差錯就可以毀滅企業經幾十年建立起來的聲譽。（3）面臨財務困難的企業。（4）發展過快的公司，它們大都無暇顧及分析企業的弱點，辨識警告信號和防范危機的發生。（5）新生的企業。
為了應對環境的變化，企業變革已呈不可逆轉之勢，然而超過半數的企業變革卻以失敗告終。首要的原因并不是員工能力不夠或企業資源不足，而是企業變革要遭到抵制（或抗拒）。每個企業所處的具體環境不同，變革時所遇到的阻力也會有很多種，但其中一個很重要的阻力來自于員工抵制變革。對大多數員工來說，包括中低層管理者，變革既不是他們的追求，也不受他們歡迎。變革具有破壞性，而且是強人所難的，它們打亂了現有的平衡狀態。比如，變革威脅到個人既得利益。在變革中，公司結構、公司制度、公司體系有可能發生一系列變化并隨之帶來許多連鎖反應，一部分中低層管理者的地位會降低，收入或其他個人利益也會發生變化。所以，要保證變革成功就必須給利益受損者以必要的補償。
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