在處理身邊的瑣事時，我們容易固執己見，不肯隨波逐流；但在面對重大決策時，卻容易順應潮流。

　　---約翰.索爾(John R.Saul)

　　戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。因為宏觀和微觀環境中存在的不確定性因素，戰略目標在實現過程中，總會遇到這樣或那樣的困難，這種情況下，是不是應該及時地調整戰略目標呢？答案是否定的，更改目標是最容易且不費力的事，但如果習慣了修改目標，習慣了完不成既定任務，最終將一事無成。成大業者，都是目標堅定的朝圣者，成功的企業的做法是目標一旦確立，就不要更改。

　　蒙?？偛门８f："一個目標確立后，實現它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標，因為改動目標最簡單。殊不知，目標一動，整個系統都被打亂了。蒙牛的特點是，不修改目標，只修改手段。對目標的追求應該是偏執的！"為此，蒙牛建立了"導彈－目標"的自動伺服機制，一旦環境變化，手段自然跟上，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感，都向這一目標"自動伺服"。

　　剛起步時的蒙牛給自己定下的第一個目標是：5年之內做到13億元。很快，這個數字被調整成25億元，到2001年，牛根生一下子把目標改成了100億元。這一調整立刻讓蒙牛炸開了鍋。要知道，乳業是資源型產業，每一點增長最后都落實到牛上---牧民的奶牛從哪兒來？企業的廠房從哪來？市場到哪里去開發……一系列問題，牽一發而動全身。

　　不少人紛紛對這個指標產生懷疑，認為牛根生是在"放衛星"，太冒進，太突進。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。

　　然而，面對這個看似不可能的目標，牛根生"一意孤行"。雖然大家不理解，但是從這個目標出發，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。

　　事實證明牛根生目標的制定為蒙牛帶來了更大的驅動力：到2002年，其銷售額突破21億元，在全國乳制品企業中排名一舉越升至第4位。到2002年底，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯投資公司同時投資蒙牛，一次性投入2600多萬美元。2003年，蒙牛借助"神五飛空"的出色營銷，銷售額再次翻番，實現銷售收入40.7億元，凈利潤2.3億元。到了2004年，蒙牛銷售收入已躥升至72.138億元，這時候，大家又仿佛覺得老牛當初制定的計劃"偏小"了。

　　值得強調的是，在蒙牛的高速發展中，牛根生采用了"目標導向式"的方法---從目標出發，反向推演，步步鏈接，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。"目標導向式"思維不問自己現在有什么，只問自己要實現什么目標，想做什么。做任何事情的時候，都從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明了實現目標的條件，并在實際工作中努力去發現、借助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。目標的堅持本身就是一種自信的表現，它源于對自己目標的確定，對自己缺點的了解和說服別人的籌碼。

　　★哈佛商業評論：

　　目標管理的概念是管理專家德魯克于1954年在著名的《管理實踐》一書中最先提出的，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以"企業的使命和任務，必須轉化為目標"，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

　　德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：

　　1.市場方面的目標：應表明本公司希望達到的市場占有率或在競爭中達到的地位；

　　2.技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品，提供新型服務內容的認知及措施；

　　3.提高生產力方面的目標：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高產品的數量和質量。

　　4.物資和金融資源方面的目標：獲得物質和金融資源的渠道及其有效的利用；

　　5.利潤方面的目標：用一個或幾個經濟目標表明希望達到的利潤率。

　　6.人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發展，管理人員的培養及其個人才能的發揮。

　　7.職工積極性發揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。

　　8.社會責任方面的目標：注意公司對社會產生的影響。

　　落實到執行層面，在實際經營中，目標管理的實施步驟是怎么展開的呢？

　　1.準備一份主要目標的簡短說明。要清晰，具體和具有可操作性。

　　2.準備一份5～10年的戰略規劃，明確所有主要領域如市場營銷、生產力的主要目標。

　　3.準備一份來年的相應的短期或戰術規劃，明確不同關鍵領域的目標。

　　4.與每一個經理人磋商，確定其管轄領域的目標，明確要達到目標的績效標準。當制度運轉良好時，下級經理人不僅參與制定目標，而且會提出他們自己的意見和建議。

　　5.準備一份達到工作目標的改進計劃。

　　6.建立合適的組織結構，比如加強銷售力量。

　　7.及時向每一位經理人和低級經理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進度，并采取必要的補救措施。這就是目標管理和自我控制。

　　8.定期共同回顧經理人和他們助手的工作情況，如果有必要，就重新調整實現目標的工作方向。

　　9.制定培訓經理人員的計劃，使他們克服自身的弱點，發揮長處。

        10.給經理人員適當的鼓勵。