我所培訓的企業主常發出這樣的困惑：“為什么我們總是缺人？”。優秀的人才總是無情地拂袖而去，平庸的員工卻還是在原地踏步，絲毫沒有一點離意。似乎所有的企業都必須面對這樣的矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定？“我拿什么來留住你，我的人才？”是擺在所有企業面前的一道永恒的課題。　薪酬是重要的，但薪酬不是聚合人才的惟一吸引力。薪酬提升空間畢竟有限。如何選擇高素質人才？如何培育高素質人才？如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？降龍還有十八掌，我們應對高級人才爭奪戰，不多準備幾招絕學，怎么能立足強企之林圖霸業呢！　第一支點：培訓留人　“沒有經過培訓的員工是企業最大的成本。”　在知識經濟時代，人們已經充分意識到培訓的重要性。員工要求培訓以提高自身的能力，從而獲得更高的收入或更大的發展空間。企業希望培訓，因為同樣理解培訓是提高員工素質和技能的有效手段，是提升公司競爭實力的不二選擇。　但作為大多數企業的管理者在開展培訓的過程中卻面臨著越來越多的困惑，企業在花錢對培訓進行投入的時候，必須要考慮成本、效果、效益等問題，員工在接受培訓的時候也會考慮時間、機會成本、作用等。那么企業到底應該如何開展培訓工作，才能使企業對培訓的投入比更合理，才能使培訓對員工技能提升的效率更高，才能更有效地保留住優秀人才呢？　第一，“水桶理論”。一只木桶能夠裝多少水不是取決于最長的那塊，而是取決于最短的一塊木板長度。企業就像是一只大水桶，你必須找出其中最短的那塊元素，是市場需求、行業知識、資本、業務能力還是人力資源？有了清晰的了解才能對癥下藥。因此，企業的培訓一定要有針對性，那就是要找出企業及個人發展中的“短缺元素”，既為員工充電也為企業加油。　第二，梯隊建設。企業要注重后備隊伍的培養，要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，創造成長型企業形象，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。幫助人才保持并不斷提升其人力資本市場競爭力，并在企業內部建立強大的人才培養和流動機制，以實現其職業生涯規劃，這對于目前流動率逐年攀升的中高級人才市場，恐怕是比薪酬等措施更富有吸引力的。 第二支點：績效留人　“一個人一分鐘可以挖一個洞，六十人一秒鐘卻挖不了一個洞”。　這句關于六十個人一秒鐘挖不了一個洞的話叫作“華盛頓合作定律”，也叫“邦尼人力定律”。其實我們中國古代早就有這樣的說法——“一個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝。”和尚沒水喝的原因擺到現在來看，非常容易分析——因為他們沒有明確的分工。責任不清就會產生旁觀者效應。換言之，清晰的崗位職責能讓員工感受到工作所產生的價值。這個清晰的崗位職責就是我們所說的績效。　績效不是簡單的金錢標準，而是一個價值標簽。員工對組織的忠誠度，受到績效管理的影響很大，所以關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素，我們可以確定企業的關鍵績效指標，并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標，從而把他們的主要活動和企業戰略緊密結合。合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發展公平感和成就感也是全面報酬體系的設計關鍵所在。　那么，當你希望下級做什么的時候，你是否也應該拿出行動來呢？　好吧，我們先來做個小測試。　在下面的題中你看到什么了嗎？ 8+9=176+5=11　5+8=133+6=9　1+7=85+9=14　8+7=147+4=12　8+2=103+8=11　很快有人就發現了“8+7=147+4=12”這兩道題算錯了。但是我們依然在尋找第二種答案。　第二種答案其實就在我們眼前——“他做對了八道題”八道題意味著什么？意味著他答對了80%，他可以得80分，那是一個優良的成績。人不是機器，你不能指望他沒有缺點，永不犯錯。學會說“做對了八道題”，發現員工的優點，是績效考核的關鍵！期望和贊美能產生奇跡；自尊心和自信心是人的精神支柱。這就是羅森塔爾效應。一個具有領導藝術的管理者，能夠使用各種方式激勵下屬，“以獎代罰”的效果遠比“為罰而罰”要好得多。所以請記住激勵下屬的三條方法： 1.以理念引導、以目標誘導 2.用其所長、做其所愿 3.尊重其人格、回饋其業績 第三支點：企業文化留人　“企業的未來取決于無形資產，有形資產只代表過去” 　2007年度世界最有價值品牌的第一名是可口可樂，其品牌價值高達653.24億美元。品牌價值就是企業的無形資產。一個企業的信譽、品牌、業務模式、客戶關系、員工等都是其無形價值的元素。企業的社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業品牌必然會產生良好的社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。這也是為什么很多年輕人即使薪水不高，也愿意去大公司鍛煉的原因。“沒有錢，可是有文化啊”。　我們都知道惠普集團的招聘門檻很高，應聘者總要接受過五關斬六將的層層選拔，外界印象是非常難進入。而一旦進入成為其中一員，就會覺得在這樣的企業工作有一種自豪感,自信心很強,工作愉快而充實，同時社會也對你另眼相看；即便你選擇流動，其品牌背景又將成為一個非常有競爭力的砝碼。而從多年的實踐管理經驗來看，解決人才問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。努力構建良好的企業文化，使員工能夠實現自己的價值和理想，才是“留人”的最高境界。 文化從何而來？其實一個制度執行久了，就成了文化。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全體員工前赴后繼的執行日積月累而來的，只有所有人擁護才能稱之為文化。 筆者認為當前的管理側重于理字，以理為主，管為輔；理是一種價值的認同，企業愿景文化的傳化，一種健康、明晰的企業文化需要具有遠見、善于溝通的管理團隊共同來維護。一個企業要想成為（理）和諧企業，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，提高人才對組織的認同感，只有這樣，企業上下才能相互了解、相互理解。 以上實施需要一個過程，企業經營者應保持循序漸進，實施中根據現狀完善，建立以上三個支點留住了心，才能真正留住財。