伴隨著中國經濟的快速發展，很多企業進入了集團化的發展階段。由于集團企業在成本、經濟效益和抵御風險能力等方面有著獨特的優勢，很多單一企業試圖通過兼并、收購等方式變成集團企業。從單一企業向集團企業轉變之后，由于企業文化更為多樣，組織結構更為復雜，責權體系與管理流程更不易明確，導致管理難度的空前增加。

從外表看來，一些企業從單一企業向集團企業轉變后，似乎實現了多樣化經營，壯大了組織機構，樹立了戰略愿景，實則在戰略、組織和運營層面上對于內在機理的理解和運用還遠遠不夠。具體來說，企業從單一企業向集團企業轉變的過程中，一般存在以下三方面的問題。

一、企業多了，人沒變

原來是單一企業時，價值鏈不夠長，企業往往只集中在價值鏈的某一個特定環節，比如只從事產品的生產，而將設計或者銷售外包給其他企業；單一企業時，產業不夠多元化，可能只集中在某一細分行業，而對其他行業鮮有涉獵；單一企業時，地域也不夠分散，企業的經營活動也許只限于某個特定的甚至是狹小的半徑區域內。

現在變成了集團企業，價值鏈延長了，一般會縱跨上下游多個環節，比如既要完成產品的生產，也要進行上游的產品設計或下游的產品銷售；集團企業所囊括的產業也多了，不僅僅局限于投資單一的產業，比如可能既經營電器行業，又經營金融和房地產行業；形成集團企業后地域也擴張了，企業的經營活動不止發生在某個城市和地區，而是會推廣到全國，甚至走向國際化的道路，向跨國集團企業的目標發展。

由此可知，當從單一企業向龐大的集團企業轉變時，許多方面都發生了變化，然而一系列的問題也接踵而至。企業在集團化的過程中往往只注重形式上的結合，而人力資源管理、投資、營銷、采購還是原來的人員在運作，還是采用原來管理單一企業時的思維方式。這是以管工廠的方式來管集團，其導致的后果是只見樹木見森林，只顧及企業局部的利益而顧及不到集團整體的利益，從而無法實現集團企業所應有的協同效應。

二、機構多了，事沒變

先有“兒子”后有“老子”組成的集團，容易產生組織“路徑依賴”，原來叫企管部，現在可能就叫企業發展部，看著是機構變了，但管理事項的方法沒變，這就是換湯沒換藥，新瓶裝舊酒。原來業務相對簡單，機構也先對簡化，職能部門加上業務部門和黨群部門就行了；現在，集團本部不是直接做業務而是管理業務了，還要面向集團發展和監控集合一些業務，如資本運營、風控體系、戰略投資等等。從單一企業向集團企業轉變后，不能只停留在表面的變更上，而是應該具有全局觀，從整體的系統的角度重新審視集團企業，應該整合各企業的資源和能力，調整集團企業的組織結構，明確集團企業的機構設置和管理職能，加強組織能力構建。

三、不能把握集團企業的內在機理

企業不是研究機構，但不能不深入了解企業的本質，不能不知道集團企業的內在運作機理。比如，盡管很多集團企業都在尋找集團管理的方法，但目前很多集團管理的方法大部分是千篇一律的，比如像戰略管控、運營管控之類放之四海而皆準的東西，不能解決實際問題，也把握不了集團企業的內在機理。當單一企業向集團企業轉變后，只有在廣泛而細致地了解外部經營環境和內部資源條件的基礎上，堅持以人為本，對企業的運作模式重新定位以及對組織結構做出戰略性調整，重新確定集團總部的功能定位以及各下屬機構的業務關系，并建立必要的控制程序，這樣建立起來的完整的系統化的流程才能反映集團企業的內在機理，實現集團企業這個聯合艦隊的長久穩固航行。

從單一企業向集團企業轉變后，作為個體的人應該如何適應這種變革？

要在觀念上有所轉變

在整個組織變革的過程中，作為個體的人要充分認識到管理是一門科學。集團管控是一個科學的體系，不要零敲碎打，投機取巧。要必須認識到集團管控是一門科學的方法論，必須有觀念的轉變。集團管控作為一個有機整體，要實現權利的集中監控、資源的集中配置和信息的集中共享，涉及戰略、組織、人力資源和信息管理等諸多層面。并且，集團管控不是在某一方面的管理，而是一個系統的、創造價值最大化的、動態的管理體系。管理強調專業性，管控強調系統性。

因此，作為個人應該培養對集團的企業文化認同感，必須從集團的整體利益出發，轉變那種片面的、局部的、短視的觀念，從而科學地理解和看待集團管控的完整體系。

要在行為上做到一切按責權流程走組織程序

企業在建立了集團管控體系后，不管理解不理解，要先按責權流程走組織程序。上面已經提到集團管控是一個科學的、完整的、系統的理論體系，因此集團管控體系一定是在分析內外部環境條件的基礎上，根據企業的真實情況和具體實踐建立起來的。企業中的任何領導或員工不能把個人的權利凌駕于組織之上，總經理也是一個部門，也要按流程辦事。只要是按責權流程走組織程序，企業管理就是法制，不是人治。按責權流程走了其他程序，就不對路了。

由此可知，企業在建立好科學的集團管控體系后，并不是就一勞永逸高枕無憂了，關鍵還要看執行的力度和效果，還要讓企業的每一個個體都轉變觀念，并嚴格按照管控體系所設置的責權流程走組織程序。只有這樣，整個集團企業才能形成一個統一的整體，才能實現高效流暢的運轉，從而通過這一有目的的組織模式設計，保證實施明確的發展戰略，最終創造顯著的管理價值和卓越業績。