管理者世界之：
管理者世界 話企業接班人
企業的每個高層管理人員的管理生涯都是有限的，企業必須在關鍵領導崗位、在任者管理生涯結束之前的相當一段時間里，進行企業接班人計劃的工作，連續地準備后繼領導人才，這樣企業才能真正實現持續性地發展。
企業接班人問題已經成為一個世界性的難題，中國民營企業、家族企業的接班問題是一道企業的“生死坎”，傳到二代的不多，傳到三代的很少，傳到四代的幾乎難找。民營企業普遍存在著“不傳”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等現象。
企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人，企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。
在當前這個變化紛繁的年代，企業“第一領導人”的一舉一動，無疑對整個企業管理團隊和運營格局牽一發而動全身。當企業接班問題成為一種“危機”在中國企業管理界內蔓延、甚至漸成趨勢的時候，一個很嚴肅的問題便擺在了當今企業管理者的面前：接班問題如何解決？怎樣才能使中小型企業更加健康、有序地發展？由此，企業家的個人風險很可能演變為企業一場大的風波，選擇和培養好企業的接班人，這不僅凸現管理者的管理智慧，同時也將成為企業家應盡的一種財富責任，是企業可持續穩定發展的關健所在。
企業接班人的計劃要從長計議，要用制度進行規范，不可臨時抱佛腳，企業應有人才培養的長期計劃—— 如何讓接班人不斷地經受鍛煉，如何評價他們的成績，如何讓他們得到大家的認同？管理者要在這方面有精心的規劃，要端正自己的心態，不要等到自己體力精力都不行了，才匆匆忙忙地考慮接班的事情。
美國王安電腦破產的例子盡人皆知，王安在計算機發展史上曾占有非常重要的地位，這種地位至今難有華人能出其右。1978年，王安公司還是全球最大的WPS廠商，然而僅僅10年之后，這個企業便陷入萬劫不復之境，并于1992年破產關門。不少管理界人士認為，王安公司破產的一個重要原因，就是選擇了他的兒子王列作接班人，盡管自己的子女或者家族成員中不一定有人有能力擔任接班人，但王安選擇王列是屬于“趕鴨子上架”，這也是中國民營企業家們應該吸取的深刻教訓。
沃爾瑪的創辦人山姆.沃爾頓在1992年離世前，已鎖定讓非家族成員格拉斯(David Glass)接管公司，并于1988年開始為其過渡做著準備，格拉斯沒有辜負沃爾頓的期望，使沃爾瑪的經營取得了驕人的成績，這讓沃爾頓的后人們安守股東位置，不插手公司管治，令公司營運更加獨立。
接班人的重要性不言而喻，一個好的接班人可以讓一個企業脫離困境，如IBM的郭士納等等；一個差的接班人也可能讓一個企業陷入危機。接班人對一個公司的影響可以上至經營決策，下至企業文化，也就是說，無論是低層還是高層，都不免受到公司“換班”的影響。
聯想的領導人接替反映了一種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。柳傳志選接班人的方式既學GE，又具中國特色，他做不到從兩個接班人之中選一個，淘汰一個，只好分拆了企業，給了兩個接班人兩條路。
柳傳志是通過人治的方式順利完成交接班；李東升使TCL完成了產權革命；何享健領導美的完成MBO產權收購，這種在完成產權革命的基礎上把企業交給接班人，對企業的貢獻更大；海爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻精神，但不能保證海爾未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神。
今年4月，涌金集團董事長魏東自殺。隨后，由涌金系控制的兩家上市公司國金證券和九芝堂當日均臨時停牌，這是自2003年-2005年中國企業家接連出現非正常死亡事件后又一起企業家非正常死亡事件。
領軍人物“真空期”是企業最動蕩的時刻，原本平靜的企業會充滿變數，彌漫在公司內部的不安與猜疑，社會輿論的注視，競爭對手的突襲，股市的過敏性反應等。2003年-2005年，李海倉、王均瑤、陳逸飛的先后離開，拉開了中國企業接班人混亂的接班序幕，一方面企業需要“第二任”保證平穩發展，一方面要安排財產繼承事宜。李海倉之子中斷了在澳大利亞的學習，回到國內繼承了海鑫鋼鐵，一夜間成為40億元資產企業集團的掌門人，并逐步“清洗”了父親留下的殘余部將，開始向資本市場靠攏；王均瑤之弟王均金接任董事長，同時從跨國咨詢公司畢博空降了黃輝、王忠等人，對企業業務進行集中改制，主攻航空、零售和地產，并且引入海外資本，使得均瑤品牌逐漸做大做強；而商業藝術家陳逸飛的離開卻引來其子與遺孀曠日持久的股權之爭……
企業是否能在這個最為動蕩和脆弱的時刻，迅速做好繼任者的安排，那些有繼任計劃的公司能夠很快實現平穩過渡，而那些沒有繼任安排的公司往往是匆忙上陣、疲于應付。杰克·韋爾奇曾說：“對領導能力最后的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。”無數的事實告訴管理者們，繼任管理已經不是一個可有可無的管理工具，企業需要至少有一個替補總裁，以充當緊急情況下的接替者，完成公司管理經營過渡的平穩執行，這正日益成為一個永續發展企業的必修課。
如何評價第一代創業型企業領袖在交替過程中角色，他是否是一個真正意義上的企業領袖？能否發現或培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，這是判斷平庸與卓越領導者的首要標準。在民企中，新老交替極容易帶來管理層震蕩，一些民營企業短命的根源除了產品、市場、資金、管理等常規因素外，還在于這些企業在發展過程中，沒能處理好企業接班人問題。
“企業領導者的突然離世的確讓接班人問題陷入被動，但我認為這不是緊迫與不緊迫的問題。一個真正的企業家，從創辦企業的頭一天就應該考慮到這個問題。一個企業，談到對社會負責，最終需要做兩件事：一是向政府納稅；另一個就是為社會培養人才。”已故的中國民營經濟重要推動者華貽芳曾這樣表述中國企業在接班人問題上的現實問題，“民營企業處理接班人的問題很大程度上反映了這個企業是否已經或正在努力成為一個現代企業，這個企業的領導者是否懂得現代企業的管理藝術。”
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