管理者世界之： 市場細分和長尾理論 市場細分是幫助企業管理者挑選最有吸引力的市場機遇的重要方法之一。通過細分市場對企業目標細分市場，并作出暫時性的決策，使企業管理者的選擇過程更容易操作。市場細分的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯(Wendell R.Smith)于20世紀50年代中期提出來的。 市場是商品交換關系的總和，本身是可以細分的。細分市場應根據消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的，而不是簡單地根據產品品種、產品系列來進行細分。 市場細分后的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求，管理者可根據本企業的經營思想、方針及生產技術和營銷力量，確定自己的服務對象，即目標市場。針對著較小的目標市場，便于制定特殊的營銷策略。同時，在細分的市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費者的需求發生變化，企業可迅速改變營銷策略，制定相應的對策，以適應市場需求的變化，提高企業的應變能力和競爭力。 長尾理論由美國人克里斯·安德森提出，是網絡時代興起的一種新理論。長尾理論認為，由于成本和效率的因素，過去人們只能關注重要的人或重要的事，如果正態分布曲線來描繪這些人或事，人們只能關注曲線的“頭部”，而將處于曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關注到的大多數人或事忽略。 例如，在銷售產品時，廠商關注的是少數幾個所謂“VIP”客戶，“無暇”顧及在人數上居于大多數的普通消費者。而在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。某著名網站是世界上最大的網絡廣告商，卻沒有一個大客戶，收入完全來自被其他廣告商忽略的中小企業。網絡時代則是關注“長尾”、發揮“長尾”效益的時代。 當商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。例，一家大型書店通常可擺放10萬本書，但亞馬遜網絡書店的圖書銷售額中，有四分之一來自排名10萬以后的書籍。這些“冷門”書籍的銷售比例正以高速成長，預估未來可占整體書市的一半，這意味著消費者在面對無限的選擇時，真正想要的東西、和想要取得的渠道都出現了重大的變化。 一家航空公司對從未乘過飛機的人很感興趣（細分標準是顧客的體驗）。而從未乘過飛機的人又可以細分為害怕飛機的人，對乘飛機無所謂的人以及對乘飛機持肯定態度的人（細分標準是態度）。在持肯定態度的人中，又包括高收入有能力乘飛機的人（細分標準是態度）。于是這家航空公司就把力量集中在開拓那些對乘飛機持肯定態度，只是還沒有乘過飛機的高收入群體。 通過市場細分，企業可以對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利于本企業的市場機會，使企業及時作出投產、移地銷售決策或根據本企業的生產技術條件編制新產品開拓計劃，進行必要的產品技術儲備，掌握產品更新換代的主動權，開拓新市場，以更好適應市場的需要。 互聯網能夠幫助企業進行很好的市場細分，網絡銷售商開始建立一種數據倉庫，把客戶的名字、前景以及其他很多信息輸入其中，營銷人員從中進行數據挖掘以發現新的市場細分和利基。如那些針對特定市場細分的網站，針對新生兒母子的、老年人的、西班牙裔的等等，未來還會有上百個服務于特定群體的網站，為客戶提供信息、購物和互動機會。今后特定的市場供給品提供給潛在客戶，這就是的市場細分及長尾理論有效的運用。 企業進行市場細分的目的是通過對顧客需求差異予以定位，來取得較大的經濟效益。產品的差異化必然導致生產成本和推銷費用的相應增長，所以，企業必須在市場細分所得收益與市場細分所增成本之間做一權衡。 “長尾理論” 無處不在，被認為是對傳統的“二八定律”的徹底叛逆。二八定律一直用來界定企業經營管理中的主流，計算投入和產出的效率，貫穿了整個生活和商業社會。在市場營銷中，為了提高效率，企業經營者們習慣于把精力放在那些有80%客戶去購買的20%的主流商品上，并著力維護購買其80%商品的20%的主流客戶，其實這其中的80%就是長尾。今天在互聯網的促力下，被奉為傳統商業圣經的“二八定律”開始被改變了，經濟驅動模式呈現出從主流市場向非主流市場轉變的趨勢。 傳統的市場曲線是符合80/20鐵律的，為了搶奪那帶來80% 利潤的暢銷品市場，同行的企業之間廝殺得天昏地暗，同時，所謂的熱門商品正越來越名不副實，盡管消費者仍然對大熱門著迷，但的經濟力量已經今非昔比。這些反復無常的消費者們散向了四面八方，因為市場已經細分成了無數不同的領域，互聯網的出現改變了這種局面，使得企業99%的商品都有機會進行銷售，市場曲線中那條長長的尾部也就咸魚翻身，成為企業管理者們可以寄予厚望的新的利潤增長點，企業管理者應很好地運用市場細分和長尾理論。 案例： 在廣交會的一個工藝品場外館里，一半以上是藤制展品，其展銷的產品, 其中也不乏很多有特色的產品, 例如藤制的酒架, 寵物用的藤制房子, 還有家具等等。創意的設計, 精制的手工本應該為他們招徠很多外商的生意, 但為什么如此門庭冷落呢？難道產品真的那么沒有吸引力嗎？ 為了吸引外國買家，會館組織者想盡辦法：免費自助餐、免費旅游巴士、免費上網，甚至“buyers’ party”、桑巴舞等等。但即使如此，一個才在廣州停留2天的外商，沒有閑心去欣賞所謂的“桑巴舞”，能吸引外商的，其實也只是他們想要找到的貨物。 那什么是他們要找的貨物呢？他們也只能逐個展位去看，而且還要留神地從一大堆藤制品中發現自己要的產品，整個場館逛下來，已經是筋疲力盡。這也難怪老外對這么多“硬件”、“服務”都無可厚非的場外館杳無興趣了。 怎么樣才能可以讓客戶用比較低的信息成本（information cost）就能找到他們所需要的產品呢？而不應該本來要看嬰兒用品的，卻硬要花上90%的時間去看無關的產品。從細分市場的角度，消費者有買酒店用品的，有買文具的，也有買寵物用品的，而很少有消費者是專門買藤制品的，因為以產品的用途分類更符合消費者的尋找習慣，首先要修改的，應該是展會的產品歸類和細分目錄。 展商們說：“一個展臺的產品種類少也有二三十種，正如這家藤制品企業就生產了酒架, 寵物用品, 還有家具等，難道他們還要跑不同的工藝品展、家具展、酒店用品展……嗎？當然，如果他們要滿足那么多行業的客戶，是可以這樣做的，但往往，一個藤制品廠家，小的也不過100來人，能滿足得了那么多個市場的需求嗎？ 問題就在于：我們的廠家太想滿足各行業的客戶了，“我們什么款式都能生產，只要客戶下訂單，來設計”，大家都抱著這樣的心態，盡量去滿足更多的客戶，但是到頭來，誰也滿足不了。曾經一個法國的商人，逛了之后感嘆：“中國人好喜歡將很多種東西擺在一起，就像一個大拼盤！”他當時很不解，為什么中國有那么多的店集中在同一個地方，每個店的產品類似，但又是各種各樣的東西。在法國，大多都是專賣店，產品種類分得很清楚，人們也很清楚能在哪買到什么東西，很方便。 廠家也沒給產品一個清晰的定位，出現了阻礙更有效的貿易屏風。而如今，市場競爭中越來越重視市場細分，只要能抓住一個“夾縫市場”的消費群體，就能打開一個競爭的市場。而針對這些特殊群體，產品的生產即根據這個群體的具體情況和要求去做，盡量在設計中能解決該群體的需求。企業管理者們最擔心的還是客源問題，“如果細分了市場，那我們的客戶就會很少了……”“細分市場”的做法并沒有真正地被企業管理者們所接受，因為每個市場的發現和開拓都需要冒險，而遵循原來的經營模式是最保險的方法。 Google的成功就在于它找到并鑄就了一條長尾。以占據了Google半壁江山的AdSense為例，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人—對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，對他們所能提供的那點錢更是看不上眼。但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，形成了非常可觀的經濟利潤。目前，Google的市值已超過千億美元，被認為是“最有價值的媒體公司”，遠遠超過了那些傳統的老牌傳媒。 符合長尾理論的許多市場呈現出新的契機，同時，互聯網為其發展提供了溫床。對需求量小的商品進行了精細的劃分，從而延展了渠道。這種“無物不銷，無時不售”的模式為消費者提供了無限制的多樣性選擇。相對于傳統的人為界定的有限選擇，這種無限制性的選擇更側重于從客戶的需求出發，注重客戶的體驗。 這種細分使得蘋果公司的iTunes在線音樂商店獲得了巨大的成功。如果消費者只想聽一首歌曲，為何要強迫其去購買整張CD呢？兩年前，蘋果正是看透了這一商機，在網站上為用戶提供正版單曲銷售。就是這99美分和15美元的差距，使得蘋果目前已經賣出了5億首單曲，同時其MP3播放器iPod的銷售量也借此在不斷攀升。 市場細分分析也是一種對消費者思維的研究，根據消費者的購買意愿、動機和態度，采用了基于行為科學的方法，基于惠益的市場細分方法，劃分的依據是消費者從產品中尋求的主要惠益，每一個群體會對某一方面的產品/服務/關系有特定的要求，企業可以根據其特殊性提供服務。同時，將尾巴拖得足夠長，就會聚沙成塔，產生意想不到的驚人效果，長尾理論是其尋找商業模式的一個良好的理論支點。