面對(duì)全球化的沖擊，無論是因業(yè)務(wù)需要做跨國(guó)移動(dòng)，或是進(jìn)行跨國(guó)管理、跨國(guó)合作，未來要面對(duì)的挑戰(zhàn)都將更加復(fù)雜。經(jīng)理人必須延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，才能在全球的舞臺(tái)上競(jìng)逐。 如果你是一位企業(yè)的經(jīng)理人，以下的場(chǎng)景你可能不陌生，而且出現(xiàn)的機(jī)會(huì)似乎愈來愈多：每個(gè)月你會(huì)和你的teammember，定期在上海總部meeting；和你競(jìng)爭(zhēng)案子的對(duì)手不是臺(tái)灣人，而是來自中國(guó)大陸、印度和馬來西亞；你的客戶可能有日本的企業(yè)，也有西班牙的公司，你們討論事情不是用MSN就是用Skype，私底下聊天的主題則是巴西的足球明星。 處在全球化和Web2.0交會(huì)的時(shí)代，無論是哪個(gè)國(guó)家的企業(yè)或管理者，都正進(jìn)入一個(gè)重新「混音」（remix）的洪流。英國(guó)商業(yè)策略專家、肯特大學(xué)教授理查德德德德德德‧史凱斯（RichardScase）就指出，全球的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)模式正在改組，因特網(wǎng)（包括信息科技）和遍布全球的供應(yīng)鏈，加速了全球整合的過程。現(xiàn)在大部分的公司，都能到世界上任何角落買賣，而且交易的速度和效率會(huì)不斷的提升。 趨勢(shì)大師約翰‧奈思比（JohnNaisbitt），則在他的新書《MindSet!奈思比11個(gè)未來定見》（MINDSET！ResetYourThinkingandSeetheFuture）指出，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全球化將是未來的主要趨勢(shì)。他用「經(jīng)濟(jì)域」（EconomicDomains）的概念來形容這樣的現(xiàn)象，每一項(xiàng)特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，例如汽車生產(chǎn)、制藥、金融服務(wù)等等，都是一個(gè)經(jīng)濟(jì)域。經(jīng)濟(jì)域注重的是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的疆界，而不是國(guó)家的疆界，所以在各個(gè)經(jīng)濟(jì)域中，各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)或合作也會(huì)是跨地區(qū)、跨國(guó)家的。 這樣的趨勢(shì)，不只是和大公司有關(guān)，對(duì)中小企業(yè)也會(huì)造成影響。《紐約時(shí)報(bào)》（TheNewYorkTimes）專欄作家湯馬斯‧佛里曼（ThomasFriedman）就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多三、四十人的新公司，是二十名員工在硅谷，十名員工在印度。佛里曼將這種新型態(tài)的公司稱為「微跨國(guó)公司」（micromultinational），他認(rèn)為這樣的企業(yè)組織將會(huì)愈來愈多，其管理工作也會(huì)和以往大相徑庭。 工作半徑變大，延伸視野和能力求生存 在這些潮流的沖擊之下，企業(yè)的經(jīng)理人會(huì)面臨到的狀況，就是工作的「半徑」必然會(huì)變大（包含有形的地理距離和無形的工作內(nèi)容），無論是因業(yè)務(wù)需要做跨國(guó)移動(dòng)，或是進(jìn)行跨國(guó)管理、跨國(guó)合作，在工作上會(huì)碰到的對(duì)象、要處理的問題也會(huì)更加復(fù)雜。所以經(jīng)理人也必須要去延伸自己的「能力半徑」，提升自己的管理思維和技巧，以因應(yīng)全球化的進(jìn)一步挑戰(zhàn)。 此外，延伸自己的視野和能力，并不是那些外派到國(guó)外的經(jīng)理人的專利，在未來的企業(yè)組織中，每一個(gè)經(jīng)理人都必須要具備這樣的心態(tài)。前ABB集團(tuán)人力資源副總裁阿尼‧歐爾森（ArneOlsson）就指出，在地型的經(jīng)理人有時(shí)候甚至得比那些在國(guó)外的同事更加全球化。「一個(gè)組織若非有一群在里頭工作的本地人，并且無論身處何地都能做全球性的思考，它就不能成為一個(gè)運(yùn)作良好的全球型組織，」歐爾森強(qiáng)調(diào)。 至于臺(tái)灣的經(jīng)理人，自然也無法自外于這樣的趨勢(shì)。「在全球化市場(chǎng)下，所謂的homemarket已經(jīng)不存在了，這是過往臺(tái)灣內(nèi)需市場(chǎng)不足的新機(jī)會(huì)。」交大管理科學(xué)系教授朱博涌以宏碁計(jì)算機(jī)為例，宏碁?zāi)壳暗臓I(yíng)收比重有六成來自歐洲市場(chǎng)，已經(jīng)可以算是半家歐洲公司。而在這樣的組織中，自然需要能夠處理和融合不同文化的管理人才。 從臺(tái)灣級(jí)到世界級(jí)，或許是一場(chǎng)艱苦的競(jìng)賽，但是要從代工的紅海走向研發(fā)、品牌的藍(lán)海，提升企業(yè)的核心價(jià)值，這是必經(jīng)的道路，臺(tái)灣的經(jīng)理人必須盡快做好調(diào)適和改變的準(zhǔn)備，「現(xiàn)在臺(tái)灣要的不是去打仗的，而是去領(lǐng)導(dǎo)、去整合國(guó)際資源的人，是要去管理國(guó)際人才的人，」宏碁創(chuàng)辦人施振榮語重心長(zhǎng)地說。 跨界工作型態(tài)，培養(yǎng)多元能力搶位子 對(duì)勇于面對(duì)全球化的經(jīng)理人來說，「跨界」是必然會(huì)面臨到的問題。當(dāng)經(jīng)理人的工作半徑變大了，往往必須跨越業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、功能、國(guó)家等界限，凡此種種，都造成了經(jīng)理人工作上的復(fù)雜性。 專研國(guó)際人資管理的學(xué)者麥寇（MorganW.McCall,Jr.）和霍倫貝（GeorgeP.Hollenbeck），將其分為兩個(gè)層面：「商業(yè)」的復(fù)雜性與「文化」的復(fù)雜性。商業(yè)復(fù)雜性是指產(chǎn)品、供貨商等構(gòu)成商業(yè)運(yùn)作的要素，文化復(fù)雜性則是指語言、習(xí)慣等差異。他們認(rèn)為，全球型工作的復(fù)雜性是這兩種層面的結(jié)合，當(dāng)復(fù)雜性愈高，就更需要具備全球化的心態(tài)（GlobalMindset），才能有效認(rèn)知跨界時(shí)的問題，并發(fā)掘出適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)之道。 麥寇和霍倫貝也強(qiáng)調(diào)，未來的經(jīng)理人必須要能培養(yǎng)全球工作的多元能力，其中包括「開放的心胸以及彈性的思考與戰(zhàn)略」「文化好奇心與敏感度」「能處理復(fù)雜的問題和事物」「富于機(jī)智、樂觀向上而且精力充沛」「誠(chéng)實(shí)與正直」「穩(wěn)定的個(gè)人生活」「具有附加價(jià)值的技術(shù)或商業(yè)技能」。他們認(rèn)為，能夠去發(fā)展這些能力，經(jīng)理人就能有效適應(yīng)全球化的沖擊。 在《世界是平的》（TheWorldisFlat）中，佛里曼指出，世界已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新紀(jì)元：全球化3.0，「如今人人都可以自問，也應(yīng)該自問：我在當(dāng)今的全球競(jìng)逐與機(jī)會(huì)中，如何占得一席之地？我如何應(yīng)用自己的力量，與他人進(jìn)行全球競(jìng)合？」對(duì)臺(tái)灣經(jīng)理人來說，跨進(jìn)世界舞臺(tái)是危機(jī)、或是轉(zhuǎn)機(jī)，就看你自己。
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