銷售團隊建設 成立一支團隊是領袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。 1．團隊的任務和目標 你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經清楚設定了團隊須解決的問題。 企業在不同的發展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業發展初期，公司只有產品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現銷售，迅速進行產品鋪貨。當企業已成立了三、五年后，公司的區域開發已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發客戶，而轉移到維護客戶關系，保持長期交易的階段了。 銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。 ·建立共識 團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。 ·分析目標 目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據來自機構內部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創造銷售業績的團隊，則必須嚴控開支預算，并按時程表來推動工作。 ·目標激勵 有野心的、具挑戰性的目標比起較小而明確的目標更具激發力。例如，在小額金融服務方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發力要大。如果可能，同時設定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協。要找出兼具適合團隊工作和優良專業技能兩項條件的最佳團隊組合。 2．銷售團隊的成員 你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發點，最好是考察一下正在發生的事情。 首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現有的帳目，展覽新產品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業務再度發生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到決策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關的合格資料，然后根據經驗和直覺來執行這一決策。 所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項： 打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便構成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構成要素，那么按每月小時數計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內旅行的平均距離，不同地區(如城市、郊區或鄉下)內行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎上對現有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發現人才。 有時，這種分析得出的結果令人吃驚，因為經常發現公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。 至少，你現在應該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。據此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓項目，使業務人員能更好地制定計劃，以便把更多的時間花在銷售上。 3．團隊模式 團隊的組成形態千變萬化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務。你要對團隊目標和達成方式有清楚的概念，這樣才能將任務分配給最適合的團隊。 ·正式的團隊 正式的團隊是機構最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負責重復性的工作，具有特定明確的專長： 高層主管組成的跨職能團隊匯集了高層專業知識； 各階層組成的跨職能團隊集中專業知識解決問題和執行計劃； 各階層組成的業務團隊，將具有相關專長的人匯集在一起，以長期執行特定的計劃； 支援團隊就自己專長為機構內部提供專業后勤。 非正式的團隊 一群來自公司各個部門的成員為應付突發事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合： “臨時專業團隊”存在時間的長短隨特定任務持續的時間而定； “應變團隊”，在出現特定的、一次性問題時，需討論策略或尋找問題點； “金頭腦團隊”擁有自主性和自發性，能用腦力激發出有創意的計劃； “臨時工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務和問題。 ·正式與非正式團隊的比較 團隊越正式，則團隊的領導就必須越有紀律：必須遵守公司規定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有固定的成效。相應地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。不過，一定要記住，領導正式或非正式團隊一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團隊”激發創意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質就認為可不遵守紀律。 ·團隊模型的選擇 執行團隊 由高層領導人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務部經理。工作和特質：負責日常機構管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。 跨職能團隊 多重專業、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。 工作和特質：可清除因分工產生的意見交換障礙，例如新產品推出市場時各部門間的聯系配合。來自不同領域的團隊成員或以共同為一個問題或任務貢獻自己所長。 業務團隊 負責長期執行一項計劃或營運機構里某個單元的工作人員。 工作和特質：管理一個單元，求得最佳化成果。注重服從領導，同時經常更換領導人，以便團隊取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴格的管理。 正式后勤團隊 提供支援和服務（例如財務、信息系統和人力）的團隊。 工作和特質：負責繁重的例行事務，例如會務工作。效率是決定團隊成功與否的關鍵。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產力的潛能，通常皆有很強的向心力。 專責團隊： 團隊存在時間的長短隨專責計劃（例如建造新廠）的長短而定。 工作和特質：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴謹的紀律。成員間的默契和良好的工作計劃是成功的要素。 應變團隊： 由一群接到“變法圖強”批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。有時，改革的手段激烈。 工作和特質：應用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團隊愿意對機構作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領導團隊。 金頭腦團隊： 獨立于機構之外的自主體，設立地點經常遠離機構工作主體。 工作和特質：集中注意力在種種譬如將新產品打入市場或研發新產品計劃的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質疑臆測并迅速得出結果的才能。 臨時工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。 工作和特質：譬如從事建立一套新的信息技術系統、清除生產瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。 4．團隊的的環境支持 一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構之外。機構可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構內培養良好的關系和支援制度。 ·提供基本支援 大部分團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。團隊內另設會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。為克服這項困難，一些團隊內建自己的信息技術。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。 ·與管理階層建立聯系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業務的領導人，以及控制團隊財務預算的人。他們的角色是監控和核準團隊的活動，并確?？傻玫剿枰膶嶋H支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內），這件事顯得更為重要 5．團隊合作 成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。 ·授權 授權代表有兩種形式：任務代表及職權代表。團隊要培養互信合作，需要實施這兩種授權。將每個計劃打散成多個任務或目標，賦予個別的團隊成員。然后充分授權，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權力，若個人的專業領域亦牽涉其中，則應給予他們充足的權力，并與他們分享你的權力，這就是授權的方法。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。 授權前要認識各種性格特質： 能夠做，喜歡做。這是理想的授權人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。 愿意做，缺能力。開始執行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當的訓練，經彌補經驗的不足。 能夠做，討厭做。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。 不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調整事務。 ·溝通 團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最佳潛能。應定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。 ·鼓勵成員發表意見 每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創意。鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。 6．發揮最佳表現 團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的貢獻。 ·分擔責任 團隊剛成立時，設定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。一支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。 ·維持最佳表現 身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點： 確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性； 鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力； 綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致； 評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因； 確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。 ·保持彈性 任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性并愿意適應改變。有些制造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，并去分擔成員的部分工作。當團隊向前發展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。 7．創造自我管理團隊 自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在一些重組地工作制度的公司里可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，并取消中級管理階層和監督階層。 ·自我管理團隊的定義 自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支制造業的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最基本責任。 收獲利益 如果經營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。 ·支援自我管理團隊 要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在于心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。 8．創建未來銷售隊伍 “支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。 NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作 銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領導能力怎么了?” 重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經理”。 使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然?！? 令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領的銷售團隊處于什么樣的境界： ·商業旅行者 在善意的進行銷售，他衡量行動甚于衡量結果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。 產品小販 主要停留在其產品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業務人員屬于此列?！? ·顧問型銷售員 銷售很專業且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。 ·“支撐資源” 在所有銷售的產品服務及顧客所需求的產品服務上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現實。招聘業務人員和創建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。 發展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。 9．銷售隊伍筑建 市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內優秀的銷售團隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產品，更讓業界的其他同行們眼紅。 談論起自己的銷售隊伍時，多數銷售經理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業銷售隊伍的發展。 ·人員進出頻繁，隊伍不穩定。 很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險業頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險事業葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。” ·人才匱乏，優秀的推銷員和理想的銷售經理都緊缺。 內蒙古一位做保健品生意的民營企業家對筆者說：“4c公司上了規模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規些、穩定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發文件，銷售部倒是正規了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢，開發難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。” 客觀因素確實存在，但是若銷售經理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設做些什么?” 以也是銷售團隊構建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助： 聘請區域主管時，有實力的候選人往往關心企業文化、公司內部運作環境、公司老總的個人經歷、銷售部曾發生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。 挑選區域主管，一定要看他的一線銷售工作經驗，有過站柜臺、跑推銷經歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設等都是一句空話。 成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰”的銷售經歷和體會，可以了解他的經驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。 開發一個新的區域銷售市場，照搬一套其它地區的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經驗的銷售小組。一時抽調不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發。 準備組建一個新區域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區目標和行動計劃；c．市場的潛力與現狀。三項中最重要的是選擇區域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。 銷售團隊要圍繞產品和客戶進行設計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內；在行政上，要有明確的隸屬關系。 指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經理毫無工作經驗的表現。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務是培養、創造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。 招聘新銷售員：在最基層的業務主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的發展、把握銷售隊伍的整體素質；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。 招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經驗的人。素質比知識更重要，技術可以培養，態度很難改造。做銷售員必備的素質是勇于行動。 有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業務一流，搞管理外行。手上雖有現成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關系。對他們的工作安排是否恰當，關系到銷售隊伍的長期建設。 銷售區域的適當調整和區域主管有計劃的對調，可以及時適應市場的變化，促進內部工作經驗的交流，和避免“拉山頭”現象的出現。在調整過程中，要防止客戶工作脫節。 優秀的區域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。 你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監督，而是方向指引。士氣低迷、業績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。 遠來的和尚會念經，新到一個銷售區域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內部調任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應用他以前的工作經驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據實際情況，為區域銷售帶來新的運轉機制。 發現不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠實施的行動方案、無法為團隊指明方向，總是強調客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。 優秀的區域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么……” 銷售員對區域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區域主管的威信從何而來?a．他的工作經驗和工作思路；b．他的溝通能力和領導方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。 你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質，要學會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經做了哪些工作?” 與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關注細節，其次是關注細節，第三還是關注細節。能否在細節中探討工作，并從中發現問題的癥結，是檢驗你實力的時刻。在一名嚴謹而有威信的經理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。 對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調規范，強調勤奮，強調團隊精神?；A業務知識和技能具備后，著重培養創新意識，鼓勵他們敏銳地發現市場機會，大膽創建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結，不斷行動。 當銷售員能力欠缺、業務不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急于進行工作溝通或給予培訓。先陪他共同工作一個下午，發現問題的本質是什么。你若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。 銷售員業績不佳，你的第一反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經驗是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。 與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關系維持在同志情、戰友情階段，如果想進一步關心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好辦法。 24．完成銷售任務，是一個銷售團隊的共同目標。你要學會把一個大目標分解、轉化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉化為具體的工作行為，區域主管需要有豐富的經驗，同時要了解銷售員正處于哪個成長階段。 強烈的團隊精神，來自于共同的奮斗目標。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。往往發財、提升并不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發地聚集在“與競爭對手決一死戰”的旗幟下。 不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優秀文化都可以通過行動表現出來。為團隊文化建設做出貢獻的銷售經理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態度和堪稱典范的榜樣作用。 有關銷售隊伍的管理經驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經理，在談及曾經離去的優秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業擁有自己的優秀的銷售隊伍，為期不遠。 10．中途接管團隊 中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經驗。在新成立的團隊里，領導者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領導卻需立即進入狀態，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。 ·成為團隊領導者 當一位新領導者中途加入已經成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領導下表現優異，要予以肯定；如果不是，則你要假設團隊成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現信賴，促進團隊團結，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創造一個良好的競爭環境，要達到這點先要全心全意支持你的團隊。 ·和新團隊談話 與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在你接手后才會出現。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務及整體計劃；談他們對自己表現的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法 ·介紹新成員 當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵并歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有一位“學長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準備。 ·成為團隊成員 成為團隊新成員的規則很簡單。要清楚了解個人的目標，并將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應有關同事的一些事及所負的任務，就要開始展現你的能力及抱負。 案例：新上任銷售經理如何面對老雇員 “我遇上個難題。”阿蘭·蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經理科林·斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經理上任4個月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。 一想起當初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經理退休以后，似乎是一個使公司銷售人員提高素質的好機會。公司希望他們適應現代化生產條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物 58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數字，就連達根的朋友們也承認，公司需要任命一個新人來當銷售經理，而不是達根。 阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個推銷員的支持的。他曾與他們單獨交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會議，討論公司在銷售新產品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當阿蘭指出這些新產品在國外代理商手中銷路很好時，他們則強調說國內市場與國外如何如何的不同。他詳細解釋了那個由他推行的銷售調訪制度的必要性?！暗麄兏揪筒幌胫馈保⑻m告訴總經理，“有些人甚至故意阻撓這個制度的實行。看完這些報告你就會明白?！闭f著，他把一疊報表扔在總經理的辦公桌上。 科林測覽了這些由區域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規定的方法填寫的。對于有些關于顧客接受新產品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”　 接著阿蘭開始說明如何實施他的宏偉計劃。他要解雇6個推銷員，因為他們都曾潮弄過他的詢訪匯報制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達根也走，或者用他的話說，“讓達根正式退休”。他要招聘一些有進取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現在的5O歲降低到40歲左右。 “阿蘭，你認為這種做法是不是有些激進?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇 l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個新培訓的推銷員來逐步加強銷售力量呢?我會批準這兩個額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費少得多?！? “按我的計劃，的確會使公司支出一筆比解雇費多得多的費用?！卑⑻m堅持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應該增加50％。事實上，我們現在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人?！? 阿蘭隨后提交了一份詳細的報告，計算出解雇的7個人、招聘和培訓補充人員和增加一半提成獎金等費用，這將會使他的銷售部門在1年之內增加40％的開支。他預計在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職?！? 那天晚上，總經理科林偶然碰到達根。閑聊了一會兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好?！边_根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進度慢下來了?！彼q豫了一下，然后繼續說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認，我們的工業品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯系。” 第二天，總經理科林叫財務經理仔細核算一下阿蘭的計劃。核算結果表明，阿蘭的成本估計是相當準確的。任命阿蘭為銷售經理，主要是根據他創造的擊中銷售目標的記錄。但是，阿蘭對新產品如此信賴是否正確呢?達根曾經透露，推銷員們沒有大力推銷新產品，因為它們可以作為價格較高的老產品的代用品。 再說，阿蘭的計劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉，他這個總經理也就當不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達根為銷售’經理，免得兩頭為難。 〔診斷〕： 科林應該支持阿蘭，或者解雇他 科林有一個比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔心。作為總經理，他的最重要的責任之一就是規劃公司的遠景，而現在看來他似乎并沒有做好這件事。假如達根所謂關于公司的營業是處于下降趨勢，新產品正在替代價格較高的老產品的說法是對的，那么制訂規劃就應該有先見之明，從而制定出相應的銷售方針。 盡管阿蘭對他的銷售人員評價很低，他們對自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報制度，和他的推銷員們一道開始認真考慮基本原則。 科林沒有支持58歲的達根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對的，但是他選擇這個新人的思想基礎卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標記錄，但是，阿蘭在處理人際關系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關系的訓練。 當前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達根的職位而產生的。如果達根確實已經完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。 總經理當然不應該批準阿蘭的宏偉計劃。為了避免使阿　蘭難堪，他應該承認自己對市場狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達根和他本人一起開展一次實地調查研究活動。他們應該盡力搞清(因為看來他們并不清楚)其公司的市場規模、市場占有率以及它是否象達根所說的那樣正在增加。通過調查頤容，他們就不難明白對他們公司的推銷員應該如何評價以及如何與競爭對手相比較。 關于推銷員的工資和傭金、貿易協會應該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時，公司的人事科也應該能夠作出調查結論，對過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進行深入的調查，以明確他們是否實際上都在他們找到的職業中有了更多的收入。 訪問一些國外代理商和他們的顧客也應該作為實地調查的一部分內容。通過調查，也許會獲得一些有價值的信息，特別是公司在發達國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產率趨于下降的工業體系中，不難猜想，公司正在從比較不發達的國家中取得良好的成績。在那里，人們對老產品仍然有著強烈的需求?！? 科林和阿蘭大概連和藹可親的達根也算在內似乎都不曾負起了解市場銷售情況的責任來，因此他們或許難以得出制定一項適當的市場銷售計劃所需的答案。由此看來，科林應該委托一個外部咨詢機構，幫助公司進行市場調查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開支的計劃穩妥得多。 〔處方〕 改善人際關系 當市場情況調查清楚時，總經理科林不妨考慮任命達根為外地銷售經理，直接負責銷售人員的管理工作。因為達根與他們的關系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負責制定銷售政策，并與產品開發組一道研制更現代化的新產品，設計更好的廣告和促銷方案以及改進售后服務工作。 與此同時，科林應該送阿蘭去接受一次短期培訓，學習如何處理人際關系以及如何調動部下的積極性。他還應該說服阿蘭不要把精力過多地放在銷售人員的報表上，而應花更多的時間與他們一道出去作實地調查。 疑慮一經解除，科林需要解決的問題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計劃了。他至少應該開始著手擬定一項適宜的、長遠的經營規劃，他還必須逐步擬定出與該規劃有關的所有其它內容，并在實施過程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個小時的美味午餐了。 11．重建成功銷售團隊的九個步驟 現代企業管理發展的方向是集權與分治相結合，小組或團隊日益成為半自治機構，銷售部門的團隊更是首當其沖，能否讓顧客滿意，能否達到銷售指標成為評估銷售團隊的可衡量的具體標準。 由于同時存在可比較的其他銷售團隊，每個銷售團隊組員和銷售經理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團隊往往有多種造成目前困難局面的原因：隊員經驗不足，市場環境不好，產品定價太高等等。但這些落后的銷售團隊往往也都有共同的特點 已經失去了對本團隊的自信心。 作為銷售經理如何改造落后的銷售團隊，無疑是一個艱難的任務。重建銷售團隊往往是新上任的銷售經理要面臨的第一任務。 ·首先什么也別做 當你首次接手一個士氣低落的銷售團隊時，不要急于作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環境，了解有關銷售團隊成員的基本情況，然后再考慮下一步 ·分析問題 通常在這類銷售團隊的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經歷，也沒有在團隊內樹立起一個可以大家都引以為榮的代表人物。 也許有人會問：“一個銷售經理不正是要去做這個代表人物嗎？銷售經理難道不應成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經理當然應該是銷售團隊所有成員學習的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠遠不夠的。因為通常銷售員是把自己和同事進行比較。 所以你應該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊員，作為其他銷售隊員的榜樣？以及明星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學習的內容。當其他所有的隊員都開始向這些明星銷售隊員的工作標準學習時，原來看上去不怎么樣的隊員都可能創造出奇跡。 ·找到明星銷售隊員： 就如同在體育運動中一樣，銷售團隊中需要明星銷售隊員作領跑。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中可能就有一小部分成員能夠起領跑作用，那么銷售經理就可以和他們進行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經驗的銷售隊員分享這些經驗。 如果現有銷售團隊中還沒有的成功的明星隊員，那么就需要再招募一個新的有潛力的銷售隊員，來擔任榜樣作用。但被招募新隊員需要了解自己的責任。你應該明確地要求該新隊員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當新進銷售隊員按你的工作標準取得了明顯的成效，你的銷售團隊的士氣和態度就會大振。因為他們有了一個成功的榜樣。同時成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔自己應付的責任。 ·不再容許平庸的銷售表現 在一個長期業績不佳的銷售團隊里，表現不好的銷售隊員往往被允許保留得過且過的態度。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內部引起矛盾。 這是一個大錯，你不能指望這些表現差的銷售隊員。相反，作為成功的銷售經理必須要有一種面對現實的勇氣，向那些表現不好的組員進行必要的指導和訓練。你的責任是把讓這部分隊員自己做出一個艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質以達到必要的標準，要么就請立即離開銷售團隊。 比員工辭職這一問題更嚴重的是員工已經不再努力工作但卻繼續在職。這里的問題是，你要經常確定：銷售團隊中是否有某些隊員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。 ·確定工作標準 你要向隊員傳達自己的工作要求。對每一個銷售隊員，不斷的提高工作標準，這種標準應該包括銷售人員的工作習慣，工作方式，工作成績。 比如工作習慣標準包括銷售隊員是否每天早上八點準時到辦公室；工作行為標準包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經驗的銷售隊員能否完成每月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團隊。另一種工作標準當然就是更高標準，作為獎勵隊員的依據。 ·剔除不能達標的業務人員 在一個士氣低落的銷售團隊，銷售隊員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個銷售隊員，這就向其他的銷售隊員發出了一個清晰而明確的信號。那些工作標準必須得到貫徹。如果不落實這些標準，那么制定的工作標準就沒有任何意義了。 ·培訓銷售隊員 你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊員一起工作。只有這樣才能培養其自己的銷售隊員，才能了解到銷售隊員所面臨的各種問題，所制定的工作標準才能有可行性。 ·在銷售小組內部培養合作競爭 在銷售團隊里要培養一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員為了實現團隊的共同目標的前提下，開展內部競爭。 ·了解隊員的需要 每個銷售隊員都有自己獨特的需要。你有必要了解銷售隊員的需要并幫助他們實現這些需要。你要與每個銷售隊員個別談話：了解每一個人的一些真實想法，對公司有什么要求，該隊員的過去等等。盡量把銷售隊員的個人需要和團隊的目標聯系起來。