今天的大品牌，都是從無到有，從小到大的一個過程。在此過程中，大部分是由具備成長潛力的單品推動。但，由于企業在借助品類的力量，發展壯大后，對未來進行了錯誤的判斷，或者分兵進入新的領域，從而導致強勢領域逐漸喪失競爭力，增長乏力；新領域又毫無建樹，企業步驟進退兩難之境地。比如九陽豆漿機，從2008年上市后第一份年報就開始對未來下“豆漿機是個小品類”的判斷，并開始進行品牌線延伸。2011年推出“大廚電”的企業戰略，高調宣稱進入抽油煙機、熱水器領域，至此形成豆漿機、榨汁機、電磁爐、壓力鍋、開水煲、紫砂煲、料理機等龐大的產品線陣容，整合為“健康廚電專家”的定位。而占據企業銷售額80%以上的豆漿機市場卻在逐年萎縮，新進入的領域成效均不理想。
品類市場容量小，潛力有限，是企業進入新品類的一種考慮。另一種出發點是：為了增加銷售體量。尤其是上市公司面對的是營業額的增長目標。企業為了達到年度銷售目標，魚和熊掌都想兼得，以增加總體銷售額。品牌是企業的品牌，還是資本市場的品牌？我們更傾向于第三種觀點：品牌是消費者的品牌。
在保持聚焦老品類，還是進入新品類，還是兩者都要的問題上，考驗的是企業家的取舍能力。1968年，英特爾起步的時候并不是做微處理芯片的企業，而是靠電腦用存儲器起家。在電腦產業初期階段，存儲器品類的成長，推動了英特爾公司的高速發展。1971年，英特爾公司開創性地發明了個人電腦用微處理器4004CPU。在初期階段，英特爾就有了兩個重點產品。十年后，1981年，IBM PC上市后，英特爾做了一個重大的取舍決定：存儲器、芯片，到底選哪個？根據當時英特爾財報，存儲器還占據大部分銷售額，但當時日本企業開始大舉進入這個產業，把價格拉到很低的水平，前景并不明朗。在這種情況下，英特爾做出了逐步聚焦芯片的決定，開始加大芯片研發的投資。英特爾80年代初對電腦行業未來的判斷，決定了其日后成為全球最盈利公司的轉折點。能處理好企業要聚焦老品類，還是選擇新品類這個問題的企業，少之又少。關鍵不是生產技術問題，關鍵是企業戰略、品牌理念的認識。一個品牌只能指代一個概念、品類。如果是兩個概念，就會形成蹺蹺板現象，一邊高起，一邊就會下落。英特爾破釜沉舟，將所有籌碼壓在電腦芯片上的做法，體現了聚焦的思想。
九陽的四大失誤
品類戰略的精髓不是進入現成的市場，而是開創屬于自己的市場，通常起步就是從零開始。九陽從研發豆漿機，到2008年三聚氰胺事件的激發，猛然間成為廚房小家電的明星品牌，是典型的新品類開創成功案例。但，隨后，在面對擴大品類、推廣宣傳、品牌延伸、應對競爭等層面先后出現失誤，而導致了發家之本豆漿機品類的市場萎縮，九陽后續乏力。
1、擴大品類無作為
品類領先品牌的首要責任是推動品類的成長。九陽在開創豆漿機之初，沒有市場，只能自己培育，但“豆漿文化”的推廣靠小企業來推廣成效甚微。恰好，天上掉下了一個大機遇，08年牛奶安全備受消費者關注。天賜良機，多年的耕耘積累，市場對九陽的期待集中爆發。但關于對喝豆漿的好處，尤其是在家自制豆漿的優點的傳播不夠，在牛奶風波之后，品類關注度逐漸下降。非常可惜的是，就在08年、09年食品安全大肆被曝光之后，五谷養生熱在內地興起，九陽沒有抓住這一波對品類升級的機會。湖南衛視推出《百科全說》養生類節目獲得極大關注。此時，在深圳的一家名為五谷磨房的企業開始崛起。它的概念非常簡單——超市現磨五谷粉。借助養生熱，五谷磨房從深圳起步，向全國擴張，短短幾年間，在全國各大超市開設了1481家專柜，2011年銷售額突破6億。九陽的豆漿機和五谷磨房的現磨五谷粉有什么聯系嗎？消費人群是吻合的，關注食品安全、雜糧養生。五谷養生熱可以將九陽從“只打豆漿的機器”順利提升到可以打五谷的概念上，擴大品類市場的容量。九陽可以借助此外力，將“豆漿生活館”提升為“五谷養生館”。五谷磨房在全國的成功，驗證了這個方向的可行。
與此同時，美的豆漿機的加入，刺激到了九陽。九陽在傳播上的重點，已經從“喝豆漿的好處”轉移到了“豆漿機的開創者與領導者”身上，以抵御競爭。在賣場，開始針對美的加大終端力度，進行堆頭促銷、買更多的空間展示、安排更多的導購、策劃更多的路演活動。九陽展開了一副應對競爭的姿態、對立品牌的姿態。被競爭對手擾亂了一個品類領導者應該專心的正務：推廣品類，過早地將封殺對手作為企業戰略。事后看，美的加強豆漿機品類的推廣力度，純屬短期行為。虛晃一槍，把九陽給繞進去了。
2、廣告熱度不該減
品牌成長的規律是從小媒體到大媒體，從地方媒體到全國媒體。廣告如果起步就上央視，一飛沖天，并且進行高密度的播放，就會向消費者傳達熱銷、時尚的概念。品牌只能熱上加熱，不能走下坡路。從2008年開始熱銷開始，九陽不僅沒有持續為廣告加高熱度，反而降低了銷售費用的支持（銷售費用包括：包裝費、運輸費、廣告費、裝卸費、保險費、委托代銷手續費、展覽費等。九陽沒有對外界公布每年的廣告費具體數額。根據費銷比看出是降低趨勢，結合對電視廣告的檢測，這兩方面判斷出：九陽廣告量在減少）。九陽的廣告量在遞減，直到今天，我們已經很難在央視等全國媒體上看到九陽的廣告。更為不妙的是，美的也在降低豆漿機品類的廣告量。這更加重了消費者心智中“豆漿機已經過時”了的認知。
年份 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年
銷售額 19億 43億 46億 53億 52億 49億
銷售費用 1.9億 7億 7.4億 7.9億 7.8億 6.8億
費銷比 10% 16.3% 16.1% 14.8% 15.6% 13.79%
注：根據九陽上市年報整理
3、品牌延伸樹敵多
出于08年業績的大幅度攀升，資本市場對九陽有了更多的期待。為了滿足市場期待，九陽開始力推其它廚房電器。在北方，九陽推出電磁爐、電壓力煲等產品。還推出歐式料理機新品牌歐南多。電磁爐的強勢品牌：美的占據30%市場份額、蘇泊爾占據20%市場份額。新兵九陽電磁爐確實取得了不錯的業績，占據了10%的市場份額。電壓力煲更是要面對蘇泊爾、美的、格蘭仕、奔騰、雙喜等傳統品牌的競爭。作為一個后起新星，面對這么多老牌企業的競爭，劣勢盡顯：團隊、資金、管理，方方面面都需要加強。
格力空調董事長董明珠一直向外界傳達：格力小家電和格力空調沒有關系，是格力集團授權其他廠家OEM生產的。為什么董明珠要傳達這樣的信息？深諳營銷From EMKT.com.cn之道的董明珠一定明白，聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量。在格力空調對外傳播的話語里，一定有“專注生產最優質的空調的品牌”。尤其是技術含量并不高的豆漿機。九陽延伸進入電磁爐、電壓力鍋品類，失要大于得。它得到了一點市場份額和一定銷售額的貢獻，但失去了“豆漿機專家”的品牌認知。當放棄豆漿機專家定位后，它又回到了與美的、蘇泊爾等競爭的格局里，大家都是延伸性品牌，最后的贏家可能就是體量最大的、或者知名度更大的那家企業。
4、應對競爭不得法
開創一個新品類的企業家要面對份額逐漸喪失的心理承受過程。一個品牌不可能100%控制一個市場，除非是政府支持的壟斷性企業。作為新品類的開創者，就會體驗到市場份額從100%，到80%，到60%，甚至到40%，逐步被競爭對手蠶食掉的過程。這是考驗企業家心胸的時候，如果明白，只有一家品牌形不成品類、獨家做不大的認識后，就會更坦然地面對這一切，并采用適當的競爭手段，與競品一起共同推動品類整個盤子的擴大。如果沒有百事可樂，可口可樂能否暢銷全球？根據觀察，中國企業家大多不具備這種遠見，通常沒有站在“品類”的高度來看待“品牌”的競爭，慣用的手法都是“趕盡殺絕”。
美的的加入，毫無疑問，會蠶食掉九陽的部分市場。正確的應對之策，并非靠決一雌雄的勇氣。而是站在專注、專業的角度，推動產品的進化，和市場的接受度。企業的關注點始終不能離開產品。“免洗豆漿機”、“打干豆豆漿機”等更具有市場號召力的概念，先后被后來者美的提出，這是使豆漿機專家喪失顏面的事情。離開產品談心智，是嚴重的錯誤。想用“品類開創者與領導者”的定位迅速將對手驅離品類的想法是幼稚的。一次性成像寶麗來將柯達趕出一次性成像領域后，就喪失了成為全球大品牌的機會；張裕解百納贏得解百納商標之爭官司后，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類。
小品類需要推動力
品類的大小，并不是依靠現有的數據去分析得到的，而是需要你去參與創造的。2002年的涼茶品類不過10個億，十年后的今天，涼茶市場擴大了30倍，達到300億以上。隨著都市生活健康意識的增強，最適合中國人生活習慣的谷物加工方式的豆漿機市場的容量絕非僅僅只有100億。企業和證券市場評估新品類市場容量的方法欠缺考慮未來的因素，就是說企業在品類成長過程中的主動的創造力。而這才是影響品類未來潛力的核心因素。
一、創造品牌市場，從無品牌到有品牌。插座的市場根據行業評估是100億左右，而品牌產品銷量占據40%左右。公牛安全插座占據20%的品牌插座市場份額。公牛的觀點是“插座品類是個小品類”。公牛還基于市場下沉工程、品類的關注度等層面，判斷安全插座成長受限。而另外一個市場，墻壁開關確實另外一幅景象。市場容量為500億，市場增速很好，品牌集中度低，公牛可以借助渠道優勢，順利進入墻壁開關市場。2012年，公牛攜“裝飾開關”新品類大舉進入開關市場。不同于九陽的是，公牛的判斷的天花板明顯是自我假想。公牛安全插座身負帶動消費者購買插座從無品牌意識到有品牌、從不知名品牌到領導品牌的雙重責任。這個市場空間的增量，不可小覷。在沒有完全主導一個品類的狀況下，提前分兵進入新的領域，雙線作戰，是對企業資源、能力的極大考驗。
二、創造地域市場，攻克區域品牌。從全國范圍來看，企業占據的市場份額從沒有平均分布。南孚堿性電池占據國內堿性電池市場的70%，可在華東、華南遇見了強大的競爭對手，使市場份額沒能突破30%。這是另外的一條品類領導者要重視的市場現象，再強大的品牌也有弱勢市場，領導者要不斷地攻城略地。華東區的白象、華南區的555，是區域性領導品牌，即使南孚占據了全國總市場份額的絕對領先，但部分區域市場還有營銷戰爭要去攻克。這是品類領導者要不斷面臨的區域性競爭對手的挑戰。
三、創造品牌大樹，形成多品牌布局。如果新品類市場在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根據多品牌操作要點逐步推出新品類新品牌。當一個品牌在已有品類里處于絕對控制地位后，也就是市場份額接近50%，就像格力控制國內家用空調40%的市場份額后一樣，就可以考慮以一個新品牌進入新品類的戰略。但可惜的是，格力空調以經銷商注資的名義推出的以強調“質量為王”定位的“晶弘”冰箱，并不屬于開創新品類的范疇，僅屬于補充格力專賣店渠道的跟風產品。多品牌的順利布局，可以締造出永無“天花板效應”困惑的企業發展模式，猶如：寶潔從象牙皂開始締造出的日化帝國、可口可樂從治療頭痛的糖漿藥水締造出的飲料帝國、豐田從自動織布機開始締造的汽車帝國一樣。最后重復一句：今日的大企業，都是從小品類長大的。
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