如果說80年代是雜牌的混戰，90年代是名牌對雜牌的淘汰戰，那么21CN初將是名牌與名牌的遭遇戰。國際競爭國內化，國內競爭國際化，新經濟使一切慣性思維和習慣行為都變的險象環生，為此，我們更應該以新視角和新法則去面對競爭和挑戰。由于行業內洗牌過程加快，整合過程加劇，不進乃至慢進都會被淘汰掉，成為競爭之犧牲品，這使得制造企業必須不斷的提升自己的核心競爭力和運用科學靈活的戰略戰術，以適應市場競爭的巨大變化。競爭使得企業要想盈利和生存更加艱難，利潤也日趨微薄，這使得很大程度要依靠廠家來生存的經銷商如何來適應廠家和市場的步伐顯得愈加重要，經銷商如何在微利時代實現生存盈利和逐漸壯大成了經銷商十分關切的問題。
　　一：架設廠商雙贏的新干線，靠精誠合作盈利。

　　如今的消費品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。為了爭得市場的主動權，精耕細作戰略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經銷商自行運作市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。不管是哪種方式運作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但時光推移之后，大多數廠家還是認識到了一個事實：經銷商或者說分銷商還是有其存在的道理和現實土壤，廠家的監控指導和經銷商的分銷一個都不能少。不管是經銷商被動麻痹導致淪為廠家的無息銀行、免費倉庫和義務車隊也好，還是見招拆招，見式拆式，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺也好，最終的結局可能都是感情破裂不歡而散。都不符合渴望在市場經濟社會中得到本階職能認可的廠家和經銷商的初衷和本能。二者的最佳的結合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。

　　在新干線的列車里，上下旅客，包裹進出，基本秩序維護等等都要靠列車上的服務人員來完成。本觀點有些類似將經銷商比喻為物流配送經理的說法，但事實在筆者看來確實如此。因為目前經銷商還無法充當產品價值鏈中流通領域的中場發動機的功能，他無法給自己和產品更多的加速度，也無法真正的領悟企業的經營意愿，因此才有了企業深度參與經銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。建立新型廠商關系的高速新干線對經銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內心良好感受。

　　1、互相借勢，理念求同，學會妥協，共謀發展。

　　謀求與廠家的親密合作，學會協助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠不要忘合作的最終選擇是持續的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。經銷商本身的實力畢竟有限，廠商一體化已經是大勢所趨，只有緊密地聯合廠家，發揮各自的營銷優勢，經銷商才能實現自身利益的最大化。因此，經銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產品來說，銷售與推廣的主動權始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從合作的心態，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、市場遠景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。

　　經銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個結果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。經銷商通過對廠家產品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調查的方法測試市場的態度與評價，或者對其他區域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷出產品的生命力，從而規劃出自己的市場投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經銷商的內心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。經銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。在生意規則內的服從是引導和高度合作的基礎。經銷商能夠對這一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發展，但我們說的服從不是被動的承受，而是深度的配合，深度的協作，是雙方理念和動作的高度統一和深度協調。只有雙方的市場理念達成共識，那么在行動上才可能步調一致。

　　２、與廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對某一市場的期望是建立在經銷商的自我介紹和銷售承諾上，過度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續的合作將使經銷商更加的被動。

　　３、積極主動，學會付出和收取回報。

　　轉變認識，積極主動，不等不靠。從當地市場實際需要，創造性設計營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。同時在執行時精益求精，注重細節，及時查疑補缺，發揮方案的最佳效果。

　　４．注重長遠，構建優勢。

　　經銷商要有意識地培養自己的人力資源，培養和引進一些有能力有才干的鐵腿業務和筆桿企劃，二者都將直接提升經銷商的營銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構建起自身新干線的鐵軌平臺，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應的代價。經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優勢構建自己的營銷壁壘，形成自己獨有的市場地位和渠道地位。同時還可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用，不過利用的方式要相對技巧。淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極協助市場一線人員，策劃一些市場促銷辦法，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，微乎其微但效果奇佳。

　　5.樹立以人為本，樹立人管市場的理念，改變以往過分注重物流，低價傾銷的傳統打法。

　　通過對人力資源的引進、培養和提升，組建起自己獨有的組織優勢，從而完成新形勢下市場對渠道網絡控制的客觀需求，以此滿足廠家對市場發展的潛在需求，在利益一致的基石上實現兩者的合作乃至雙贏。

　　6.更新思路和觀念，能跟得上市場競爭的變化，與時俱進，及時進行自身的蛻變和更新。這需要老的經銷商要具備一定的實力經驗和獨到的眼光，甚至一定的學習能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠矚，不為眼前的利益所桎梏。

　　二：大力開發區域批發商和零售終端，把配送的功能作好。

　　廠家和經銷商合作，首先看中的是經銷商的網絡和配送能力，其次才是資金和實力，因此把配送服務做好是雙方合作的基礎。廠家不喜歡那種面對市場競爭，只知道索要政策，狂搭猛贈，大打價格戰，搭急了不掙錢也干的經銷商。所以在廠家看來，經銷商的勤勉務實和配送的物流系統等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結合點，你賺配送的利潤，廠家來管理協調和開發升級市場，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺制就是這種類型的運用，只不過區域的大小有別罷了。

　　1.終端客戶的檔案建立、開發和管理是經銷商最基本的工作之一。

　　首先要建立完整的翔實的客戶檔案。企業開發一個新的區域市場，應該做到從建立區域營銷網絡的那一天開始，逐步建立一個內容翔實的客戶檔案和數據資料，內容通常包括：

　　A．客戶的基本狀況：賣場地點、賣場面積、店老板基本資料與性格特點、資金情況、經營的品牌、下線網絡等；

　　B．本公司產品進入的情況：產品種類、出樣數量、賣場內所處位置等；

　　C．銷售情況：周銷量、月銷量、銷量變化分析、占有率情況等；

　　D．導購員配備情況，促銷活動的開展情況，每次活動的具體內容和效果等；

　　E．定期根據銷售情況進行總結分析，針對問題提出解決辦法；

　　F．定期與商家的溝通結果，以及商家自身提供的反饋意見和經營思路。

　　一套完整客戶檔案數據鏈的建立，對營銷網絡的管理和維護都大有裨益，尤其是在新老業務代表變更交接的時候，這套客戶檔案可以使新的業務代表快速了解營銷網絡的發展狀況，把握網絡特點，進入工作角色。同時也能使我們和廠家的經營思路富有延續性，對于出現的問題能夠及時地對癥下藥。另外，這個檔案可以增加下線客戶對經銷商的信任，會把我們的對他們的認真負責當作是雙方長遠合作的重要保障。

　　建立客戶檔案的過程本身就是產品開發和網絡建設的過程，只有開發的精細了，檔案的價值才更能派上用場；如果客戶開發的滯后于檔案的建設，則利用檔案可以更加有效的制定開發的計劃和策略，并實施客戶的開發，已開發的客戶就可以納入到客戶的正常管理和服務的范疇內。

　　2.管理和利用好每一個促銷的機會，管理好促銷品的去向。

　　在終端的促銷工作開展上，經銷商有很多細節且重要的工作要做，比如：

　　1)、產品展示，利用營銷整合，調動全線產品進行展示，并安排專人講解，不但可以擴大代理品牌在當地的影響力，也可能會激發客戶的經營興趣和信心。

　　2）、賣場包裝，利用氣球、掛旗等一些簡單物料，巧妙搭配，精心裝點，烘托賣場氣氛，充分聚斂人氣，使顧客感到耳目一新，有新開張的感覺。

　　3）、傳單宣傳和小禮品贈送，巧妙設計標題，發放傳單，內容可以有企業簡介、經銷商簡介和活動期間的特惠商品等，讓顧客充分認知和預熱。

　　4）、推出特價或抽獎商品，在不違反公司價格體系的情況下，進行適度的價格沖擊，直接形成當場銷售，將氣氛推向高潮。

　　5）、售后網絡參與，進行現場的用戶使用問題解答和現場的維修，以及為一些購買用戶進行現場演示和使用指導。

　　6）、增添現場做秀，活躍現場氣氛。如現場抽取幸運顧客、現場拍賣等。為客戶取得開門紅，那么客戶的自信心和銷售積極性必然會大大提高。

　　三：設計合理的產品結構，奠定盈利模式的基礎。

　　由于更多地面對理性的消費者，使得同種產品的購買人群屬性相對單一，評估消費受眾開發和運作符合區域市場的針對性產品是經銷商成功的關鍵。既要考慮區域市場對價格的承受能力，也要考慮自身的利潤、銷量等戰略問題，根本的大計要時刻為已任，只要不賠錢賺吆喝，那么銷量越大，自己的平均成本就越低，相對而言利潤也就越高。很多經銷商的產品結構就很合理，高中低檔、高價低格、名優新生的產品搭配合理，取長補短。繁華區域和貧民窟都有符合其消費能力的產品，這樣市場的份額才更穩定。

　　為了加快資金的回流速度，主推利潤高的產品、好賣的產品無可厚非，但不能忽略了不同產品之間的相得益彰和優勢互補，還要兼顧廠家的意志和長期合作。所以這時候需要對不同的客戶提供不同的產品類型，這樣既有效規避了彼此的價格沖突，也增強了渠道的整體推力。

　　四：做好價格和經營秩序的管理工作，并加強與相鄰區域經銷商的溝通和協調，靠管理盈利。

　　經銷商之間的越區銷售以及外漂來貨對市場的傷害不容忽視，我們必須避免市場因價格紊亂影響市場的健康發展，這是經銷商良性經營持久發展的根本保障。

　　五：量力而行，在全面推進和專業縱深兩者上作好定位和選擇。

　　經銷商應該對自己熟悉的網絡作好精細化，在分眾領域專業化，穩扎穩打，構建自身優勢。例如有的歷來以傳統的批發市場為主的經銷商，則可以考慮下沉渠道，構建自己的分銷網絡乃至平臺，通過多品牌的精耕細作來分攤龐大的經銷費用，使得廠家在自建網絡的高昂費用下優先選擇自己的網絡和優勢。有的后起少壯派的經銷商，思路清晰敏捷，但實力一般，精于算計，則可以考慮組建專門針對KA大賣場以及中型商超的營銷團隊和網絡平臺，構建自己的特有優勢。對于二者都兼備的經銷商也可以考慮同時橫向發展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經銷商實力雄厚，網絡基礎扎實，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進橫向代理發展戰略，在整個大眾領域有所作為和建樹。

　　六：獨辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財富。

　　有很多的廠家面對競爭的危機，對經銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰略市場甚至二線市場親自操刀運作，這給很多經銷商留下了無盡的遺憾。但對于編制豐富，考核嚴格，對當地市場異域化的廠家來講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮市場是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經銷商能夠取長補短，建立自己在中心城市外圍的營銷優勢，代理目標市場需要的相應品牌，則優勢就建立起來了，往往廠家會三顧茅廬躬身相約的，所給予的優惠也會不薄的。這時他們注重的是品牌和銷量，利潤就不那么嚴格了，可能保本經營都認可。

　　七：.靠承包服務來實現盈利。

　　比如很多家電企業的經銷商本來做的不錯，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個營銷資源，面對行業的大洗牌和微利的生存危機，不得已推廣自己獨有的操作模式，使得大批的經銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經銷商在邊緣行業繼續生存下來，或是與廠家聯姻，代理其在區域市場的售中、售后服務，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務，從而專注于營銷核心環節的打造。

　　八：以誠信建立信任，注重承諾，講究信用，與廠家一起構建道德產業，良心工程，靠德來實現廠商的長期合作，實現盈利。

　　在雙方的合作過程中，持續長期的合作是利潤獲取的最佳途徑，對企業和對經銷商來講合作秩序的穩定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進行協調解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途。比如有的經銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用的沒有兌現耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價，竄貨，吞吃促銷費等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業道德的范疇，用這些手法謀利的經銷商雖然還有，但機會已越來越少，隨著企業對市場的掌控越來越強，深度營銷的有效牽制和經驗的快速推廣，風險越來越大，。這些行徑其實都是經銷商不成熟的表現，對經銷商樹立自己在區域內品牌，以及做大做強都是有害無利的，也是很多風光一時、財大氣粗的經銷商被廠家革命的原罪。

　　大家都知道我國的市場秩序經歷過混亂的一段時期，很多背信棄義的國營糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉庫覓小詩”，因為經銷商的庫里裝的是廠家要不來錢的貨物，經銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經源。所以未來商業信譽好，無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴格按照事先約定一絲不茍的去執行和兌現的經銷商，在未來的注重誠信的社會一定是廠家青睞合作的對象。小勝靠智，大勝靠德，注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業信譽和道德，這才能讓經銷商做強做常做大。

　　但以筆者的經驗來看，做到這一點的經銷商寥寥無幾。比如很多冰品企業在向經銷商投放冰柜的時候，經銷商第一個要對廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過經銷商給予終端的一些優惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對經銷商群體的不信任，最終可能因為市場的壓力改道他行了。所以說市場呼喚道德期待誠信，未來能夠發展生存的經銷商是有德的經銷商。

　　九：加強自身學習以及員工的培訓工作，靠素質盈利。

　　由于經銷商以及下屬工作人員素質偏低，因此導致很多工作效率低下，延誤戰機。在日常的合作運行中，還要配合廠家對客戶的培訓工作。這里不光是自身的學習和員工等人的培訓，甚至還要選擇合適的機會和條件對零售店內柜組長、營業員店、老板進行培訓。對店內工作人員，可以培訓本商貿公司的企業文化、導購禮儀、導購技巧、積極心態建設等實用技能；而對于自身，則可以培訓行業動態、營銷管理、店面布置、戰略規劃等方面進行拓展認識。

　　我們以上探討了經銷商盈利一些方法技巧和理念策略，其實經銷商盈利的話題涉及不同行業不同層次，很難在一個大眾層面下以定論。但有個思路是正確的，就是找到和構建自己的優勢，包括渠道、人力、資金、商德等綜合實力，讓自己的綜合實力說話。

　　把每一個看似小事作細作精，深度服務和管理的到位，營銷技巧運用的嫻熟，市場的開發對路，資源也能得到有效利用，要銷量有銷量，要利潤有利潤，讓自身受益廠家盈利，真正的實現了廠商共贏局面，那么一切都是順水順風了！