為什么要進行系統思考？

（來源于：《第五項修煉》管理法則p32-36）

●     今日的問題來自昨日的解；

●     系統的“補償性回饋“，愈推系統反彈愈大；

●     系統的滯延反應，惡化之前常先好轉；

●     欲速則不達；

●     尋找小而有效的高杠桿解；

●     系統是整體的，不可分割的。

今日的問題來自昨日的解

由于沒有運用系統思考的方法，往往只是看到問題的表面或者某個方面，而看不到隱藏在問題背后一些本質上的結構性行為，這樣在解決問題時，也往往只是把問題從系統的一個部分推移到另一個部分，沒有進行徹底地解決，而且當事者也未能察覺到。這樣，今日解決問題的方案就成了明日出現問題的原因。

一家大型零售公司，為了擴大銷售額，在第一季度推出了多種促銷手段，包括廣告宣傳、商品折扣、送貨上門等等。這些手段都非常成功，使季度銷售額增長了50%，但緊接著在第二季度，該零售公司的銷售額卻突然下降了50%。這是因為第一季度搞促銷活動，吸引了許多顧客提前購買，把應該在下季度購買的商品在這一季度實現了，而總需求容量本身沒有太大的提高，這樣就使得第二季度的市場需求劇降。

“補償性回饋”

“補償性回饋”指的是善意的干預引起了系統的反應，但這些反應又反過來抵消了干預所創造的效益，而且你的干預越強烈，系統對你的反應也就越強烈，最后會把你的干預完全抵消。

“補償性回饋”大量存在于我們的工作生活中，但他卻難以被人們感知，這是因為“補償性回饋”通常要經過一段時間的滯延才會被反應出來，而在短期之中，我們確實可以看到一些好的效果，這樣我們就難以察覺到它的存在。然而，“補償性回饋”卻可以通過系統的滯延反應，使得我們在長期中得到一些相反的效果。

系統的滯延反應

“補償性回饋”大量存在于我們的工作生活中，但他卻難以被人們感知，只是因為“補償性回饋”通常要經過一段時間的滯延才會被反應出來，而在短期之中，我們確實可以看到一些好的效果，這樣我們就難以察覺到它的存在。然而，“補償性回饋”卻可以通過系統的滯延反應，使得我們在長期中得到一些相反的效果。

許多管理行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象。例如在以往我國的國有企業經營管理中，由于企業的廠長、經理更替較為頻繁，而廠長的升遷又與他在任期中所取得的業績直接相關。因此，企業所采取的策略往往是短期的，一般只有2-4年，以便業績在廠長任期內有大幅的上升，這樣任期滿后，廠長就可另外高就了，而留給下一任廠長的則是一片虛假的繁榮，一段時間之后就會暴露出許多問題來，而此時的問題又將更難處理。

欲速則不達

一般情況下，我們都希望自己的企業或組織有一個快、較快、更快的成長速度。然而實際上所有自然形成的系統，從生態到人類組織，都有其成長的最適當速度，而此最適當的速度又遠遠低于可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自然就會以減緩成長的速度來尋求調速。而在組織中，這種系統的內在調整又常常會使組織垮掉。

尋找小而有效的高杠桿解

通常，最顯而易見的解決方案往往是沒有功效的，短期也許會有所改善，而長期卻只會使事情更糟。但另一方面，系統思考顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，往往能夠產生重大、持久的改善，這項原理被稱為“杠桿作用”。對于系統的每個人來說，人類系統的高杠桿解是極不明顯的，要找出它并沒有簡單的規則可循。當然，通過學習系統思考，我們將了解系統中各種力量的運作，看到系統背后的“結構”，這就可以提高我們找到杠桿解的機率。

系統的不可分割性

生命的系統有其完整性，而其整體特性也因此顯現在外。組織也是一樣，要了解組織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統整體。對整體的判斷，可以運用“系統邊界原理“。這個原理認為，我們研究的互動因素，應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們的組織或系統中，以功能劃分的人為界線為出發點。一個企業作為一個整體，往往包括黨政領導制度、科學管理、生產、財務、技術開發、學習培訓、銷售管理等各種因素。這些因素之間往往是互動的，在處理問題時，必須把這些不可分割因素之間的互動關系考慮在內。

（作者：學習型組織中國培訓導師傅宗科）